你是否猜想过，十年后的生活？你是否推测过，行业十年后的进展？站在智能时代的风口浪尖上，有能力定义未来的人，才有可能超越竞争。

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分享 | 廖建文 长江商学院教授、京东集团首席战略官

来源 | 腾讯新闻

以下内容整理自廖建文教授在近期论坛上的演讲实录，略有删减

最近流行一个词叫“新”，在“新”之前有“+”，在“+”之前有O2O，在O2O之前有互联网思维，为什么最近几年会不断涌现一些新的词出来？

我们往往把未来当做过去的延续，过去我们做电商，未来是什么？过去我们做线下零售，未来是什么样？当我们把未来当做过去延续的时候，我们所有的战略布局是一种线性布局，但是突然间很多行业发生了巨变，焦虑感随之而来。

如果我们看得清楚未来，从竞争的角度来讲，不再是左手和右手的关系，左脚和右脚的关系，而是站在行业的角度重新定义未来，以至于我们超越竞争。竞争本身不是和竞争对手做同样的事情，比别人做的更好，而是因为你做了不一样的事情，以至于游戏规则被改变。所以今天我想分享两个主题，第一，如何看待未来？第二，如何竞争？

时代造就了伟大的企业

首先让我们来思考，1997年全球最有价值的公司是哪几家，然后我们再快速回到2017年，如果把这两个表格对比一下，最大的区别是什么？1997年全球最有价值的公司肯定是对资源有垄断的公司，石油公司、电信公司、银行等，突然间在2017年，全球最有价值的公司清一色变成了跟互联网相关的公司，苹果、谷歌、亚马逊。

为什么这些公司成为了全球最佳的公司？你可能会说它的战略布局很清楚，但其实更重要的是这20年发生了什么变化。过去20年整个时代的变化成就了这些伟大的企业。

我特别喜欢的一句话是“人们往往高估2年内的变化，而低估10年内的变化”。过去我们为什么会有新的词出来？现在我们突然有焦虑感的原因是什么？是因为不去应对就觉得我们是落后的，但其实如果把行业终极看的非常清楚，能看到10的大变化之后，你会非常坦然。

与过去20年相比，我更关注的是2037年全球最有价值的公司是哪几家？你认为会是哪几家？谷歌、亚马逊、还是苹果？其实都不一定。因为这回归到一个核心的问题，下一个20年是什么样的时代？哪些企业的布局跟下一个20年是相关的？

你看3年，会觉得有很多竞争对手，而看7年以外，你会觉得没有竞争对手。当你能够把未来看的非常通透的时候，其实你的战略布局会比别人走的更远，你会变得非常坦然、淡定，不会为当下的这个“新”，那个“新”而慌张。

如何看待未来？

我们怎么去看待未来的20年？如何做下一步战略的布局？

首先要清楚几个时间段，从蒸汽时代到电气时代经历了100年，从电气时代到上个世纪70年代、80年代又经历了100年，第一次工业革命和第二次工业革命是第一次机器时代，从第一次机器时代到第二次机器时代，机器开始替代人的脑力，你会发现一个有趣的对比，如果第一次机器时代是200年，今天的第二次机器时代才过了四五十年，过去四五十年里面我们没有做太多的事情，只是为下一个时代准备了基础设施。

什么基础设施？我们先打一个比方，理论上来讲有了电就有电气行业，但是实际上，中间还隔了四五十年，因为有了电还要电网。从第二个机器时代开始，我们过去走了四五十年，只不过是为下一个时代准备基础设施而已。过去四五十年里面我们干了三件事情，算力的事情、数据的事情、算法的事情，下一个20年是智能商业的时代，而智能商业时代才刚刚开始。

智能商业时代带来什么？

为什么今天我们面临很大的转折点？因为智能商业的逻辑跟互联网的逻辑是不一样的。意味着过去所有的巨型公司所积累的东西业面临着很多的挑战和转型。

我们先来看下计算的改变，从大型机到小型机，小型机到PC，PC到手机，到纳米计算，甚至接下来我们每一个细胞都是计算的场景，也就是未来的精准医疗。产业互联网（ROT）万物相联，每个物体都会成为一个起点，每个个体的价值都会连接起来，每个人都有参与价值创造和消费的可能，这时候，我们突然发现整个经济中一个很重要概念——颗粒度，正在发生巨大的变化。

这是什么概念？在过去我们的颗粒度是以群体、门店、一批产品、一个区域为单位的，突然间，颗粒度变成了以细胞、具体的SKU、每分钟为单位。我们对由颗粒度的改变所带来的未来商业模式的潜力是远远没有想到的，因为我们所有运营的逻辑还停留在工业化时代的批量逻辑、规模化逻辑、细分逻辑。

未来的计算确实能把颗粒度变得非常细，这意味着两个词变得极其重要，“精”和“准”。“精”代表所有的颗粒度会越来越小，精准到每个个体，我们讲的大众市场会变成个人市场，一个区域会精准到每一个家庭， “准”是准确、准时。想象一下，未来的智能冰箱就是一个零售场景，它精准到每个家庭，每个人的消费。

什么叫场景？The Moment，所有的消费都变成了此时此景，这个场可以是智能消费电子，可以是内容，可以是一场演出，可以是地铁站，场会变得无处不在，不再是我们过去所理解的中心化的概念。这种场在未来应该是正确的时间、正确的地点、正确的人、正确的产品。

零售基础设施走到现在，意味着过去一体化需要走向智能化，我们必须满足四个“知”，知人、知货、知场、知时。而这四个方面，你会发现今天没有一个互联网公司能够完完全全满足这四个要求。这就是为什么我们走到智能商业时代，企业的网络协同能力变得非常重要。

网络协同意味着完全打破过去中心化时代，但是今天拥有人的互联网公司并不一定懂货，懂货的互联网公司并不一定懂场，懂场的互联网公司并不一定懂时，这就意味着未来在新的颗粒度下面，有巨大的创新空间。

未来是受两个驱动的，一个是技术驱动，一个是消费驱动，驱动的结果，就是我们突然间走到了一个下半场的概念，上半场是流量逻辑，下半场是精准逻辑，如果上半场是中心化逻辑，那么下半场就是分布式逻辑。

从零售的角度来说，大众市场走到单元市场，不再是单元与个体的概念，而是有时间、空间、场景的概念，货不再是一个货品，它会变成数据、内容、服务等。还有一个巨大的空间在哪儿？是2B服务市场，整个互联网企业，如果跟美国相比，美国2B服务占40%，而我们连5%都不到，所以走到下半场的时候，不仅仅意味着游戏规则的改变，而同时会面临零售业态和零售基础设施创新。

如何竞争？

如果前面我的判断是对的，意味着行业走到一个拐点，这个拐点导致未来10-20年会发生大的改变，我们真正的竞争对手不是友商，而是这个时代，因为时代会改变所有过去已沉淀下来的游戏规则。

这对企业来说面临一个挑战，叫战略的连续性和非连续性挑战，一方面我们基于过去沉淀下来的战略资源、核心模式、核心客户做深耕，但是同时面对未来的不确定性、非延续性，我们如何做战略布局？

深挖确定性，如何在过去深知的市场做延展，找到新的增长曲线？但是面向未来，我们不可能放弃掉过去沉淀的重要的战略资源，所以我们要清醒地认识到这种延续有局限性，以至于我们对未来会形成要么看不懂，要么跟不上的局势。

讲一个简单的例子，在深挖确定性的时候，我们对未来的判断往往是看不懂的，大家知道最经典的例子柯达，柯达对胶卷是非常重视的，以至于它所有的思维逻辑都跳不出胶卷思维，把数码照片当做内容、数据、社交来看，柯达是看不懂的。所以说，用旧的地图，永远也找不到新大陆。

除了深挖确定性之外，我们还必须能够具有非连续性思维，深挖不确定性。未来不再是过去的延续，如何站在未来看现在，对行业终极的判断结果其实跟我们的商业模式有巨大的偏差。如果按过去的核心竞争力延展的思维，你是延展不过去的，这就意味着需要有一种突破，如组织能力、人才方面的突破。

把非连续性跟连续性放在一块，你会发现我们在看未来的时候，必须要预见未来，以终为始。战略性和非连续性，意味着公司内部从战略层面必须有三个曲线的思考，一个是核心业务，第二个是核心业务的成长，这两个曲线是基于过去的核心商业模式的延展，第三条曲线就是面向未来，要有一个新兴业务，如果下一个时代是智能商业时代，它迟早会到来，所以这三条曲线能够实现两个核心问题，不仅活好，重要的是活久。

活好与活久的背后，商业模式不同，一个是基于过去的商业逻辑，深挖确定性，一个是面对未来的不确定性。这就是海军与海盗的逻辑，海军与海盗的平衡意味着我们如何在活好与活久之间能够保持一个企业的可持续发展，企业可持续发展这么难的原因是什么？是因为我们往往用管理海军的方式去管理海盗，海军和海盗的区别太多了，一个追求KPI，一个是对未来机会的探索，一个是降低风险，一个是拥抱风险，一个讲究规范，一个讲究热情，一个讲究结构，一个讲究混乱。

这是一个最好的时代，也是一个最糟糕的时代，在动荡的时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。电商走了20多年，已经是一个非常传统的模式，今天智能商业精准的逻辑在完完全全改变我们的基本逻辑，而可怕在什么？可怕在我们还在延续过去，而不是定义未来，所以不要让思维的贫困约束了我们战略的想象力。谢谢大家。

来源：长江商学院

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