《品牌故事连载1：国美电器，中国的沃尔玛》

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国美电器：中国的沃尔玛

在竞争越来越激烈的今天，不少流通企业已逐渐意识到必须同制造商一样注重建立自己的品牌，以建立自己在消费者心目中的牢靠地位与可信赖形象。经销商建立自己的品牌，除了自身服务因素外，一个很重要的手段就是优选商品来源，以消费者的需求变化为依据，以品牌强度为标准，动态优化进货渠道。

北京国美电器有限公司成立于1987年，是以经营各类家用电 器为主的全国性家电零售连锁企业。14年的发展使国美电器在京、津、沪、冀拥有20多家连锁商城，，1000多名员工，年销售额达28亿元。

国美早在创业时期就确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。在20世纪80年代末、90年代初，国美 提出甩开中间商，与厂家直接接触，实行包销制，承诺某一段时 期内包销某一型号的产品并做到一定销量！

北京国美电器有限公司多年来始终以“繁荣市场、贡献社会” 为宗旨，竖持“人无我有、人有我优、敢创人先”的经营理念，汲取了国际连锁超市的成功管理经验，结合中国市场特色，逐步确立了“立足北京f发展全国零售连锁网络”的经营战略。“薄 利多销、服务争先”的经营策略，使国美电器公司得到广大消费 者的青睐，“买电器，到国美”已为广大消费者所共识。经过多年 的辛勤耕耘，国美已由一个地区性品牌成长为一个全国性的知名 品牌。国美裹得了“买电器到国美”的口碑。当然，这口碑的嬴得不仅仅缘于价格的低廉。

送礼不如送服务，设奖不如设方便。在价格战余烬未消，很多生产商和经销商还忙着用送礼设奖促销时，国美对经营思想又有了新调整。以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路顾客需付一部分的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。1999年，国美做出承诺，送家电不再分大小，不再分地域。 为此，国美每月需多支出30多万元的费用，一年就是400多万，国美只当是树立“国美”品牌形象的广告费。

但是，互联网时代到来，作为实体零售商和巨型企业，国美转型的挑战和压力可想而知。但这个过程里，国美并没有迷茫和慌乱，而是意识到要回归零售本质，从过去的“单一零售型企业”转型成为了综合性产品加服务的提供商。

国美“重新定义零售”的概念里，是要建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接，形成社群关系，推动供应端与需求端的有效对接，推动更深层次的消费价值和产业价值的重构。我们最终要建立的是以用户为王、产品为王、..为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈，形成对用户利益最大化的新零售模式。

用户为王

“用户为王”是国美重新定义零售的总原则。从产品诞生前到使用中，再到回收的全生命周期里，用户可以参与到每一个环节中去，随时提出自己的需求和建议。

产品为王

“产品为王”是国美新零售的基础保障。后互联网时代，零售企业的核心竞争力从“零售”转变为“创售”，“创”将成为零售企业最重要的职能。产品为王意味着国美..上的商品和服务都是用户想要的、用户会购买的，所以我们正在搭建社群..，挖掘用户潜在需求，以此提升供需对接的精准率，为低成本、高效率的定制奠定基础。

..为王

服务的专业性、规范化、定制化是新零售的必然延伸。为此国美上线了“国美管家”，借助大数据，可实时了解消费者对家电的售后需求，高效地链接会员与门店、物流及售后资源，打造维修、保养、清洁、更换、回收的家电生命周期闭环服务。

分享为王

“分享为王”是新零售的实现条件，以社群经济为方向，发力构建全新的消费生态圈，打通所有能够与用户链接、为用户创造价值的触点，通过分享让每一位消费者都能获得增值。

体验为王

“体验为王”则是新零售的最终目的。用户在与国美的交互体验中留存偏好数据，国美以此带动上游产业升级。通过这种方式，盘活以用户为核心的新零售生态。购物体验正成为后互联网时代构建用户竞争壁垒的法宝。

线上线下融合

而线上线下融合，则是以上6张“王牌”的实现空间。线上线下融合场景的最大衍生价值之一是数据，数据的价值不在于“大”，而在于“会抓取、会分析、会使用”，数据在“沉睡”的时候是很难创造价值的。

国美可以通过线上线下不同体验场景下用户的行为数据分析，为产业生态圈优化商品和服务，推动整个产业的发展。

云葫芦简评：

随着互联网商业模式带来的共享经济、社群经济、大数据经济等新商业形态的颠覆，传统价值链分崩离析，全新的变化迅速构筑全新的商业价值，那种传说中的“新常态”正在完成一个新商业时代的成熟，零售业开始走向“新实体零售”时代。

这种转变是在互联网时代下的本质转变。不管有多少种理由留恋过去的辉煌，但只有一个结局：你都无法拒绝被改变的命运。

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