小米杂货铺的忧愁故事(5)

 

并不能由此就否定小米模式所带来的生产关系创新的胜利，在小米的发展历史上，轻资产、渠道变革、超短库存屡屡受到称赞，创造奇迹。 [原文来自：www.11jj.com]

但是商业模式的变革创新，天花板将会局限于基础技术，如果生产力不进步，生产关系的调整所带来的进步有限。

 

小米生态链企业的爱与恨

 

在小米生态链构筑初期，所有的生态链企业中几乎都是初创公司构成，全程由小米“揠苗助长”快速起量，尤其是以各种“米”命名的公司。在未经历一家企业由小到大的正常过程，就已经到了较高的程度。

 

这些公司看起来不像一个正常的公司，更像小米的一个部门，但小米通过精巧的股权设计，最终使得小米系持股与生态链公司创始人持股相差无几，从而达到既控制这些生态链公司，又看似“独立”的现状。

 

比如在华米上市的招股书中，公司第一大单一股东为华米CEO黄汪，持股39.4%；顺为资本持股20.4%，小米旗下基金People Better limited持股19.3%，顺为资本与小米均由雷军控制。因此，虽然黄汪为第一大自然人股东，但雷军合并持股比达39.7%，已超过黄汪。

 

如果讲给资本的故事是小米有多个品类的硬件部门，那千亿估值估计要缩水一半，而如果讲出来的是，小米有数百家生态企业链，那又是另一种想象的境界。

这些初创公司，几乎只接受小米几十万或者几百万的资金，就占据了相当大的股权结构，这比构建一个小米硬件部门成本要小的多了。