如何让企业从“人治”到“法治”最后过渡到“文治”?

代永占

同创咨询/创始人CEO

系统改造/首席咨询师

其实，管理并没有固定的模式

对于企业来说，管理模式没有最好的，只有最合适的。

根据企业的不同发展阶段，我们可以将其分为人治、文治、法治。

从人治到法治，再从法治到文治，是一个企业发展的必然趋势，也是一个企业从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。

1

人治阶段

人治的管理模式强调使用强人治理，看重的是企业管理者的个人管理能力，多具有英雄主义色彩。

管理者在整个管理中处于核心地位，其威力犹如古言所描述的：“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。

人治管理模式一般是在企业的初期阶段。创业时期主要靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信。

此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高，反之，当领导弱势或领导不在公司时，效率就低。

在人治模式下，企业高层与员工交往频繁，领导甚至能直接喊出每一个员工的名字，一双眼睛便可照看整个公司，员工做些什么事，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来。

人治管理看似灵活，但是也有一些弊端，因为没有统一的流程，没有规范化的管理，很容易造成前后标准不一致，执行者没有规章可循，，形成管理者一人说了算的“一言堂”现象。

在人治模式下，一个企业的成功，主要靠管理者的个人的魅力、能力；但是，如果管理者稍有不慎，企业便会迅速走向崩溃。

2

法治阶段

随着企业规模的壮大，部门和员工增多，管理层级增多，老板一双眼睛越来越难照看整个企业了。于是，我们想到了建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率。

但是，法治绝不像我们说的那么简单，制订几套制度就完成了。

制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，制度弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。

企业制度被制定出来之后，如果没有落实，那也只是一纸空文，毫无威力可言。

由于工作的关系，我经常到一些企业走访，我发现一个有趣的现象：有些企业喜欢将制度张贴在墙上。当然，这方便员工阅读，我并不是反对张贴在墙上，而是发现有些制度已经很旧了，贴到发黄了，制度还在发挥作用吗?很难讲。我个人认为，一套好的制度应该是为了适应企业发展自下而上讨论修订的。看到很多企业仍然使用多年以前的制度，我心里想，能配套吗?适用吗?

海尔1984年的制度“十三条”中，赫然写着“不许在车间大小便……”，能保留到现在吗?显然不可能，如果还写着这么一条，要么说明海尔员工的素质就在这个水平没有提升，要不这个制度早就是摆设。

3

文治阶段

当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算法律、制度非常健全，没人钻空子，但执法者人数有限，时间有限，非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业。

被喻为经营之神的松下幸之助谈到自己对企业的管理时，曾有说过这样一段话：“当公司有100名员工时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当公司有1000名员工时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当公司有10000名员工时，我必须站在员工后面，以虔诚之心祈祷他们万众一心，众志成城。”

松下幸之助的这番话恰恰道出了企业文化的力量。当企业规模较小时，管理者往往会亲力亲为；到发展阶段时，就会用严格的制度来保证企业的正常运行；当企业达到一定规模时，就要祈求员工万众一心。

这种“无为而治”的力量来自于一种思想影响力。而这种强大的精神力量，就是优秀的企业文化。

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