企业面临股权激励时该如何抉择

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导读   

在表面上看来实行股权激励是企业在面对激烈外部竞争时的一副治病良方。也有许多企业在内忧外患的关头通过股权激励焕发出惊人的生命力从而渡过难关，找到了自己的立足点，获得更为长远的发展。但是股权激励一直以来都是一把双刃剑，股权激励操作不当或者施行时机不当都会对企业造成不可挽回的损失。因此，不能盲目的选择进行股权激励，需要综合多方面因素考虑才能做出最后的判断。

我们的团队认为，企业在面对是否进行股权激励的选择时，首先必须对股权激励有一个清晰的认识。股权激励从根本上来说是一种通过给予管理层以及骨干以公司股权的形式，使其在较长的一段时间内，因为持有公司股权而与公司的利益达成一致，避免其短期的利益行为，达到公司与持股个人利益的更高度统一，在长期的合作中实现互利双赢。其根本目的是实现核心员工的收入和企业的风险挂钩，从而保证员工为企业发展贡献最大的能力。

实行股权激励也有一些弊端：一方面对于激励力度的把握十分困难，激励力度小就无法使核心员工的利益与企业趋同，而力度过大企业又不堪重负，股权激励是需要成本的并不是公司请客市场买单；另一方面长期使用这一手段容易导致公司股权结构支离破碎；容易引起企业投资方与人力资本之间的冲突。此外企业发展的不同阶段对股权激励的需求度也不同。企业各自的情况也不同，实施股权激励前须要进行审慎的考虑。

在面临使用股权激励模式时企业通常面对的问题是对谁使用股权激励以及企业应该在什么时候引入股权激励模式。对此华恒智信的的高级顾问赵磊老师认为可以从以下几个方面来把握和判断：

第一，人员上的考虑。当企业内部出现以下状况时，可以考虑实施股权激励以改变现状：骨干员工开始出现流失跳槽的现象；核心出现懈怠的情绪工作热情不高；主要员工表现出对薪酬的不满甚至是提及竞争对手的待遇。随着经济全球化的进程不断推进，人才是企业竞争的重要领域。只有保证自身的人才不流失才能在激烈的角逐员工中保持核心竞争力。日常的人员流失是企业运行中正常的情况，但出现大面积人才流失或者流失倾向时就应该考虑是否要使用股权激励这个金手铐把与企业利益攸关的核心员工牢牢地捆绑在企业这个大船上了。

那企业又该如何判断谁才是核心人员，如何界定股权激励的对象呢？对此，赵磊老师的解读是：只有对企业有价值且稀缺的人员才是核心人才。而对于企业是否有价值则应该根据企业的战略进行判断，，随着企业战略的不同，对企业有贡献的人员也是在不断变化的，例如今年企业的重点在于成本优先，此时的生产人员可能是关键，而当企业的技术优先时，其产品设计师工艺师等则成为关键，当企业的战略是要降低成本时，其产品采购及项目管理人员等则是关键；当产品质量优先时，其生产核心骨干及管理人员等则变为关键。企业应该根据不同的战略找到对企业价值贡献大的人员。正确的股权激励对象选择是保证激励效果的首要前提。

第二、企业所处发展阶段上的考虑。企业发展通常分为初创、发展、成熟、衰退四个阶段。根据阶段不同对股权激励的需求度也不同。华恒智信的老师认为，当企业处在发展阶段时尤为需要进行股权激励。企业的处在发展期时通常会制定比较远大的目标，一般是指利润增长率或者是其他核心经营指标远超以前年度的平均水平。处在这一阶段的企业的首要目的就是保持长期迅速平稳的发展。因此为了达到持续的迅速发展，企业在这一个阶段要为今后的扩张制定合理完善的制度。而在这一阶段实施股权激励，往往能够得到激励对象的拥护和支持。在激励模式的选择上可以考虑选用激励力度较大的方式，如认股权模式或者是账面价值增值权虚拟股的模式。在实施激励计划时可以考虑扩大激励对象的范围，将对公司发展有重要作用的员工作为重点激励对象，同时也应该开始考虑对青年员工的激励，为企业今后的人才储备作必要的准备。

总之，在企业迅猛发展的阶段必须要有核心员工超额的工作付出。所以需要对核心员工的付出给予等价的回报，而股权无疑是随着公司发展壮大等价增值的最好奖励。

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