15种顶级思维模型

作者：異端Heresy

起原：異端Heresy（ID：Trader0126）

脑子脑壳模型会给你供给一种视角或脑子脑壳框架，从而决意你视察事物和看待世界的视角。顶级的脑子脑壳模型能提高你成功的或许性，并帮你避免失败。

打造多元脑子脑壳模型设法来自查理·芒格，而查理·芒格是沃伦·巴菲特的得力助手。Farnam Street曾这样描述脑子脑壳模型：

“脑子脑壳模型是你大脑顶用于做抉择的对象箱。你拥有的对象箱越多，你就越能够做出正确的抉择。”

不管你是做一些重大抉择、领导团队照样制订市场计策，脑子脑壳模型都能够在个中施展至关首要的浸染。

SkillShare的创始人兼CEO Michael Karnjanaprakorn，分享了他在经营公司、治理团队的过程中，最常用的16种顶级脑子脑壳模型。

Part 1. 做抉择

1、 沃伦·巴菲特的双方针清单系统

（Two-List System）

Mike Flint 做了巴菲特的私人航行员十年之久，还曾为美国四任总统开过飞机，但他在事业上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在商酌他的职业生涯方针时，巴菲特让他去做这么一件事：

首先，巴菲特让Flint写下他职业生涯最首要的25个方针来。于是Flint花了一些时间把这些方针写了下来。

然后，巴菲特让他审视一下这个清单，然后圈出他认为最首要的5个。Flint也照做了。

Flint现在有了2个清单：

一个是他认为自己职业生涯最首要的5个方针；

另一个是此外20个他也感受对照首要的方针。

巴菲特问 Flint：你现在知道该怎么做了么？Flint回覆道：

知道了。我现在会立时起头着手实现这5个方针。至于此外20个，并没有那么紧要，所以可以放在休闲的时间去做，然后慢慢把它们实现。

巴菲特听完后说到：

不，Flint，你搞错了。那些你并没有圈出来的方针，不是你应该在休闲时间慢慢完成的事，而是你应该尽全力避免除做的事，你应该像隐匿瘟疫一样隐匿它们，不去花任何的时间和留意力在它们上面。

这让我想到了三件事：

1. 有方针是非常首要的。

当有了具体的方针，你才能一再地推演实现这个方针的体式和路径，才能在天天早上睁眼之后领略自己应该围绕什么器材优化和起劲。

我听过的此外的一个很好的表述体式是：将开放式的问题变成封闭式的问题。而「什么都能做」或许「所有倾向都可以是倾向」是最可骇的，对于个人或是企业都是如斯。

2. 专注很有力量。

在一个人的认知资源有限的景遇下，一段时间若是有太多方针，那么很或许哪个都无法完成。

尽管「专注」和「聚焦」的概念已经被现代人说起的太多，但真正能做到准确地辨识自己的欲念，去除自己不真正需要的器材的人，照样少数的。

3. 比起「有所为」，「有所而不为」或许更关键。

没有被选中的那20个方针，其实也是你感情趣的或许有意义的，所以就很随意找到各类合理的情由去在那些方针上花时间。

但它们才是默默消费掉时间，转移你的留意力，又不克真正产出功能的事情，这种方针比看起来光鲜就很愚蠢的器材加倍危险。

2、10/10/10原则

我们大多数人做抉择时都邑存在一个问题：不考虑这个抉择或许带来的长远影响。

这时，你可以凭证10/10/10原则来考虑所做的抉择或许带来的长远影响。这个原则就是：

• 这个抉择在10分钟后，会发生什么影响？

• 这个抉择在10个月后，会发生什么影响？

• 这个抉择在10年后，会发生什么影响？

在做抉择时若是能践行10/10/10原则，这将有助于你在抉择时免受感性成分的影响，迫使你考虑到这个抉择或许会带来的长远影响，从而做出加倍明智的抉择。

3、忽略事实

（不凭证事实判断抉择的正确与否）

被誉为‘扑克女公爵’的顶尖扑克选手Annie Duke这样说道：

“多少人陷入的最大陷阱是，他们凭证事实来判断示意。若是他们赢了，他们就会因为他们做了正确的抉择。若是他们输了，他们就会认为他们运气不好。

在我的前半生，我是一个非常有竞争力的扑克玩家。这是我学到的有关做抉择的最首要的经验之一，现在我把它带到了商业世界。”

在你做抉择时，你是弗成能把握所有的信息的，尽量如斯，你依然是可以掌控抉择流程的。

每当我要做一些重大抉择时，我都邑向周围的人咨询定见并获得反馈，包括我的治理团队、董事会、员工和客户等。这样我就能够熟悉每一个人的看法，我采用的这套抉择流程能让我实时地降低抉择风险。

不管事情进展得是稀奇顺利照样稀奇不顺利，你都要贯穿不乱，这一点很首要，这能让你避免归因误差。

用“忽略事实”的体式来看待抉择，它能够提高你做出高质量抉择的几率。

4、正确与非共识

全球殿堂级对冲基金Bridgewater Associates的创始人、当世名列前端的金融超级巨头Ray Dalio认为：

每个人天天都邑做多少抉择，而这些抉择都邑发生必然的影响。从本质上说，你的生活质量取决于你做的所有这些抉择的质量。

要想在市场上获得成功，你必需成为一个自力思虑者，因为共识常日都是错误的。

你必需要有分歧凡响的概念和视角。要想在股市或创业中获得成功，你就不克与共识为伍，而是要做出正确的抉择。

要想获得指数级的增进功能，你必需要做到既不要循序渐进，还要做出正确的抉择。

这说起来随意做起来难，因为大多数时候你的抉择都是错误的。然而，一旦你做出了正确的抉择，那么市场给你的回报将是呈幂律分布的，即少数的正确抉择将带来伟大回报。

5、“3”的轨则

我从麦肯锡的一位导师那边学到了一个建议：“3”的轨则。

即当你试图说服一个对照资深的人去做某件事的时候，必然要给出3个原因。

不是两个，也不是4个，要正正好好给出3个原因。

我非常喜欢这个轨则。不管是进行优先级排序照样提建议，我都邑将这个轨则作为一个指导框架。

Part 2. 计策

6、有竞争力的护城河

在古代，城堡常日都被护城河环绕着，护城河起到珍爱城堡的浸染。

护城河越宽，城堡就能获得越安然地珍爱，因为这样仇敌就很难攻破城堡；若是护城河太窄，便起不到太大的珍爱浸染，因为仇敌很随意就能穿越护城河攻破城堡。

在巴菲特看来，城堡就好比公司，而护城河就好比这家公司拥有的竞争优势。他进展自己手下的司理们都能络续地加宽城堡周围的护城河。

我非常喜欢上面那张图，因为它很清楚地注释了一家公司的护城河都有哪些。你会发现，Facebook在自己周围几乎构建起了图中所示的所有这些护城河：

高转换成本、收集效应和有效规模等。

在考虑竞争优势和策略的时候，必然要考虑你未来将构建起什么样的护城河，这一点很首要。因为它能让你的公司抵当住任何竞争者的入侵，从而获得长久性的胜利。

7、收集效应和临界规模

收集效应是指，当一个产品的用户数越多，该产品对用户的价钱就越大，这反过来又能吸引更多用户使用该产品。

同时，该产品的价钱跟用户数的增进成二次方关系，即有名的“梅特卡夫定律Metcalfe's law”：产品的价钱等于用户数量的平方。

没有什么生意的规模化扩张速度能比软件生意还快，也没有什么能比收集效应能更高效地为公司生意构建起安然的护城河。

收集效应已经成为了任何策略的一个筹码。常日景遇下，公司用户数一旦达莅临界规模，触发收集效应，公司就能经由规模经济博得伟大的成本优势。

因为收集效应显著，先发立异者或许会实现赢家通吃。这是所有创业者梦寐以求的事。

8、博弈论

“博弈论研究的是人们在计策景遇下的行为体式。这里的‘计策’是指，对弈双方在平等的对局中各自行使对方的策略变换自己的匹敌策略，从而达到取胜的目的。

计策脑子脑壳不单在跳棋、象棋和棋牌上至关首要，在好多商业抉择中也是至关首要的。”

——经济学家Greg Mankiw

用一句话简练概括博弈论：选择一种能够让你的竞争对手的最大优势最小化的策略。

9、 规模经济

规模经济是指，在成本或治理费用不变的景遇下，能够让公司生意实现指数级增进。

软件行业的创业公司是规模经济的最大受益者之一。像Google、Facebook、Twitter这样的公司都能够在不增加任何固定成本的景遇下获取更多的用户。对比而言，处事类的公司更难实现规模化扩张。

下面以Amazon为例，看看规模经济是若安在它身上施展究竟的：

Amazon AWS的“飞轮”

Part 3. 领导力

10、 金字塔事理

凭证金字塔事理：要将思惟组织成金字塔组织。

金字塔事理中的三个核心思惟是：

• 先从谜底起头。

• 分组总结你的撑持论点。

• 有逻辑地对你的撑持论点进行排序。

在思虑沟通的时候，我都邑参考金字塔事理。先把谜底快速摆出来，而不是慢慢揭示谜底，这样有助于更快地得出结论，让每个人都能贯穿一致，从而进行坦诚的交流。

11、99/50/1框架

你可以凭证这个框架体式来决意该在什么时间点去和你的产品团队搜检工作进展。我在自己的公司就在使用这个体式。

若是你也想使用这个体式，你应该在这几个关键时间点与你的产品团队搜检工作进展：

在项目刚起头的时候，即还有99%的工作没有做完的时候。

在项目进行到一半的时候，即还有或许50%的工作没做完的时候。

在项目即将完成的时候，即还有1%的工作没做完的时候。

我最喜欢的一句话就是，“尽早同步工作进展、经常同步工作进展。”

也就是说，当项目刚起头执行的时候要多介入，跟着项目的执行，要越来越少地介入进去。

12、直接责任人（DRI）

苹果公司公司发现了这样一个治理概念：直接责任人（Directly Responsible Individual，简称DRI）。DRI遍布于公司各个层级。

在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。DRI的名字经常展现在会议进程表上，每个人都知道谁是直接负责人。

如斯公开透亮的责任制，使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目展现问题，很随意找到展现问题的环节予以纠正，并深究相关责任。

而且，一个项目只能有一个DRI，若是跨越一个DRI，那就等于没有直接责任人。DRI能够有效加速抉择流程，也可以削减多少不需要的会议。

13、团队中的团队

团队中的团队是一种将不合的团队及团队成员群集在一路、从而形成一个无缝的组织收集的运营模式。

在团队中的团队，抉择权被授予每一个团队的负责人。

14、彻底坦诚

Kim Scott 的整个职业生涯都围绕一个方针：营造一个员工热爱、团队协作精巧的工作情形和氛围。

后来耐久在 Google 经受团队咨询人的过程中，她熟悉了 Google 公司领导营造一个员工能从工作中感想到康乐的体式，那种康乐的氛围是那么粘稠，甚至一眼就能看到。

而在经受苹果大学资深教员的过程中，Scott 熟悉了苹果是不合作风，然则初衷一样：营造一个人们能施展自己所有潜能，并享受工作的情形。

现在作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深咨询人，Scott 将自己多年的经验心得凝练成了简练的几个字：彻底坦诚。所有公司创始人都可以行使它，来匡助员工喜欢上自己的工作，并施展出自己最大的潜能将工作做好。

上面的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。

直接挑战他人对多少人来说都是很难做到的，因为说不好听的话就会显得没礼貌。然而一旦你成为老板，你就必需要清楚哪些员工作做得好，哪些出问题了，这是你的职责所在。

从上图可以看出 “彻底的坦率” 源于 “个人关心” 和 “直接挑战” 的连络。彻底的坦率是非常有长处的，它对事纰谬人。

“在我看来，当员工工作做砸了的时候，指摘员工不单是你的职责所在，它也是你的道德义务。” Scott说道。

15、 倾听、抉择、交流

当你是以治理者、CEO或任何级别领导的身份做抉择的时候，那么倾听、抉择、交流的顺序就非常首要。最好按照这个顺利去做：

首先倾听；

然后抉择；

最后交流；

而且不克让它们之间距离太长时间。

这是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一个沟通模型。