马云吹牛，任正非绸缪：成功的领导者，都善于提供“确定感”

作者 | 何加盐 [原文来自：www.11jj.com]

起原 | 何加盐 [原创文章：www.11jj.com]

ID | ihejiayan

1999年，马云曾有过一段非常艰难的时光。

当时，阿里巴巴刚刚创立，因为穷困经费，前提很艰辛，18个人挤在一套民房里面，领着500元的月薪——而就这个工资水平，还经常无法保证。

那时候，马云天天出去找钱，但老是被人拒绝。在高盛入股之前，先后有37家投资公司拒绝了他。

每次回到湖畔花圃，面临员工们的殷切目光，马云只能装作决心十足。

他总会牛逼轰轰地说：“今天我们又拒绝了一家投资公司。”

而实际上，是又一家投资公司拒绝了他。

据他的助理陈伟在《这就是马云》里写到，某年岁尾，员工没熟年终奖，还必需加班。马云把人人组织起来开会，问道：“若是你有500万年关奖，想怎么花？”

员工们兴奋地你一言我一语，幻想自己有钱后的式样，畅谈了一个小时。马云说：“好！人人说的这些都邑实现，接下来干活吧。”

有员工哀嚎：“马总，让我们再说会儿吧，我才花了300万呢！”

于是，公司里布满了快活的空气，人人持续愉快地干活。

阿里巴巴创业初期团队合影

与马云的没钱穷愉快形成光鲜对比的，是另一家企业有钱却愁眉锁眼。

2000年，成立13年的华为已经成长为一个庞然大物，发卖额达到220亿元，利润高达20多亿，是中国电子工业百强之首，在全球也有了不小的名气。

但与马云的乐观恰恰相反的是，任正非对形势的估量非常消极，他在公司内部揭橥了《华为的冬天》一文。

任正非开篇就说道：“公司所有员工是否考虑过，若是有一天，公司发卖额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”

他说：“十年来我天天思虑的都是失败，对成功熟视无睹，也没有什么声誉感、高慢感，而是危机感。或许是这样才存活了十年。我们人人要一路来想，若何才能活下去，或许才能存活得久一些。失败这一天是必然会到来，人人要预备迎接，这是我从不摆荡的看法，这是历史规律。”

基于上述判断，任正非提出：“我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，钻研一下若何迎接危机……这一场收集设备供给的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

马云和任正非，一个没钱，却对未来很乐观，让员工幻想年关奖有500万，并承诺必然会实现；一个有钱，却对未来很消极，让员工幻想冬天的严寒，并声称失败必然会到来。

那么，他们俩人，哪一个对未来的预见更准确，对公司的治理更有效呢？

阿里和华为两家公司的成长证实：他们的预见同样准确，他们的治理同样有效。

马云和任正非两种迥然不同的风格背后，隐藏着一个沟通的成功成分：给员工供给“确定感”。

在《任正非和马化腾的灰度：通俗人追求安然感，高手拥抱不确定性》一文中，我曾写道：

世界布满了不确定性，而大部门人却无法容忍不确定性，为了获得对未来切实定感，他们甘心做任何事情。（该文有638家公家号转载，9.9万人阅读）

其实作为一个组织，也同样如斯。

每一个组织，不管是企业、社团、党派，照样国度，都邑面临无数的不确定性。这种未来的不确定，会让组织里的每一个人，都无所适从。人们只有对未来感应必然水平切实定，才会回收动作，也才知道该若何动作。

所以，领导者的关键职责，就是给员工供给“确定感”。

一个组织的领导者，应该要熟悉到：组织里的每一个人，都在拼命追求确定性。组织想要成长好，必需能够给员工供给各方面切实定感。

——或许你发现了，在有些处所，我把“确定性” 换成了“确定感”。因为在实际治理中，员工能体验到的，只是对确定性的感知，而不是确定性本身。

有时候，领导者能够创造确定性，但员工却未必能感知到，对他们来说，照样等于不确定。一些不擅长治理员工的领导者，虽然为员工做了多少事情，或许对他们的升职加薪已经有所考虑，但员工并不知道，或许不相信，从而会埋怨，或许跳槽。

还有时候，领导者虽然不克创造确定性，然则他能行使自己的身份、地位、过往诺言或忽悠能力，让员工感受很有确定感。例如，马云在创立阿里巴巴时，谁也不知道未来会成长得怎么样，然则他能够说服人人相信他。

阿里巴巴成立初期的马云

员工需要切实定感，首要有以下几个方面：

1.对“做什么”切实定感

在多少组织中，都存在着一些无所事事或许瞎忙的人。他们不知道天天该干什么，然则又不克什么都不干，所以只好在领导来的时候装作很忙，领导走了往后就看手机、炒股票、聊微信。 

对领导者来说，这是极大的虚耗，因为你花了钱养着闲人。对员工来说，也很痛苦，因为老是处在猜忌自己毫无价钱的沮丧、和担心被领导发现的焦虑之中。只若是有点能力、有点幻想，或许脸皮对照薄的人，一般待不了多久就会走掉。

造成这种状况的原因有多少，例如公司生意不饱和、人员设置错误理、工作分配不均、岗位职责不明、领导交卸工作恍惚不清等等。

所以，领导者应该去查询一下自己的组织是否存在上述景遇（一般来说，每个组织多若干少都邑存在）；若是存在的话，是什么原因，从而把它悛改来。若是切实是因为生意量不饱和，然则出于未来计策考虑又不便裁员，那也要让他们有事可做，不克闲着，例如组织他们进修生意相关的常识。

2.对“怎么做”切实定感

有时候，员工知道要做什么，然则因为经验或能力不足，不知道该怎么去做。

领导者经常进展招来的员工，立时就可以用得很好。但在实际景遇中，往往很难如愿。不单新人会有多少不懂的处所，就连老员工在面临新的难题时，也难免会有不知若何出手的时候。

一个好的领导者，必然会高度关注经验和能力的传承。他会竖立好的..系统、传帮带的轨制或SOP流程，让新人来了后能迅速上手。

对于此前没有碰着过的难题，好的领导者要么自己能指导手下该怎么办；要么能够经由自己的知人善任，选出合适的员工来干；要么能够给员工供给内部激励和外部撑持，匡助员工解决问题。

3.对“我能获得什么”切实定感

每个人进入某个组织，老是进展获得某些器材，要么是金钱、要么是成长、要么是镀金、要么是实现妄想的机会。

若是一个员工拼死拼活，月底都不知道能不克拿到工资，或岁尾都不知道能不克拿到年关奖，这种企业迟早塌台。有些领导者能力很强，然则在分配上小里小气，承诺的待遇不兑现，他的组织是弗成能取得成功的。

还有一些领导者，甘心给员工分享优点，却不知道他们要什么。例如，有的员工更正视成长，有的员工更正视被人尊敬，有的员工更正视每个月能拿到若干钱。若是不领略员工想要的器材是什么，就会展现“员工瞌睡儿时给馒头，饿了时给枕头”的错误。钱并没有少花，然则员工想要切实定感却没有知足。

一个好的组织，必然会有清楚清楚的激励机制、..系统和晋升通道，让员工一眼就能领略，若是我支出若干起劲，达到若干业绩，就能赚到若干钱，或许取得能力上与地位上的哪些成长。

同时，一个好的领导者，应该知道员工（至少是核心员工，若是组织很大的话）想要什么，然后授与响应的激励。

只有让员工知道“我能获得什么”，他才有动力干好工作，也才会珍爱这份工作。

4.对“我们要去哪儿”切实定感

对长征有所熟悉的人，就知道“去哪儿”有多么首要。长征初期对目的地的选择错误，差点让军队全军覆没。“四渡赤水”和懋功会师时，因为照样不克确定一个明确的提高倾向，军队的士气非常降低，甚至差点分伙。

一个组织，必然要让员工明确成长的倾向与要达到的方针，同时领导者要武断不移地往这个倾向和方针走，不克模棱两可，否则员工就无所适从了。

倾向可以有摆布，方针可以有凹凸，就是不克没有。越是对有才能、有幻想的员工，这一点越首要。没有哪个有才能有幻想的人，会在一个倾向不明确、方针不清楚的组织里混日子。 

除了面临员工的具体需求，有针对性地供给确定感以外，领导者还需要给组织供给总体上切实定感。首要可分为以下几个层次：

1.说服与感召

马云刚刚创立阿里巴巴时，就敷陈“18罗汉”，未来阿里巴巴会成为一家伟大的公司，几年后可以上市，人人都邑发家。尽管马云并没有什么可以证实这一点，然则“18罗汉”就是甘心相信他。

在事业处于低谷期，或刚刚起步时，往往穷困充足的例证，来向人人证实我们必然能成功。这时就必需依靠领导者强大的说理能力来说服对方，强烈的信念来感召对方，让对方从你身上感想到确定性。

2.才能与抉择

雷军出来创业，投资者都甘心给他钱，多少精英人才也甘心投奔他，因为从金山一路走来，他的才能已经获得公认。人人都相信，雷军创业，成功的或许性对照高，换句话说，就是很有确定感。

若是一个领导者的能力很强，在关键时候的抉择老是正确，那么，他就能给人人供给强大切实定感。人人相信他能率领人人走向成功，也就甘心听他的批示。

从这个意义上来讲，领导者做抉择时，必然要深图远虑，谋定而后动，不要天天变来变去。若是你每件事都要变三个主意，很快员工就会猜忌你的能力，猜忌你抉择的正确性，从而不会听你的了。你每次下达呼吁，他们必然是因陋就简、能拖则拖，因为知道做了也白做，反正你又会改主意的。

3.忠实与正派

段永平去中欧商学院读总裁班时，院长张国华给他们讲了一个故事，说某有名商学院曾经做过一个查询，想知道非常成功的人都有什么合营特征，事实发现他们独一共有的特点就是integrity。

integrity对应到中文，或许是“忠实”、“正派”等意思，我们也可以翻译成“人品好”。

为什么人品那么首要呢？因为它供给了确定感。我知道你不会骗员工，该给的器材必然会给；我也知道你不会骗投资人，拿了钱必然不会乱搞；我还知道你不会骗顾客，做的器材必然会货真价实。所以员工甘心跟你干，投资人甘心给你钱，顾客甘心买你器材。

若是一个领导者人品很好，而且人人也都知道并相信这一点，他就自然能给别人供给很强切实定感。

需要诠释的是，打造人品很难，损恶徒品却很随意。你骗了员工、投资人、顾客一次，就在他们那边损失了确定感。他们已经无从知道下一次你是不是还会骗人。

4.轨制与文化

授与确定感，从来都不是领导者一个人能做到的。其必需辅以响应的轨制和文化，只有“人治”、“法治”、“德治”三者连络，才能供给最强切实定感。

若是组织有对照完整的轨制，员工在无法确定一件事要不要做、以及做了会有什么后果时，他就可以去参考有关的规定。

轨制必需有严重性。多少公司虽然有轨制，然则却形同虚设，遵守了轨制不会受到奖赏，违反了轨制也不会受到责罚，这种轨制就无法供给确定感。只有能够被武断执行的轨制，才是有效的轨制。

然则轨制也有其局限性，它弗成能包罗万象，有些行为没有涉及到轨制，或许不适合用轨制来治理的，就需要组织文化来施展浸染。

一个精巧的组织文化可以敷陈员工，什么事情可以做，什么事情应该做，什么事情可以不做，什么事情绝对不克做。

若是一个组织有清楚的使命，而且上下都很认同，那么相符使命的事情就可以而且应该做，不相符使命的事情就可以不做，有悖于使命的事情就绝对不克做。

组织的价钱观也是如斯，华为的“以奋斗者为本”，谷歌早期的“不作恶”，OPPO和vivo的“本分”，就给成员供给了动作的准则。

在这个复杂而布满不确定性的世界里，一个组织，天天都要做多少的抉择：是增加疫情提防照样尽快复产复工？是和友邦搞好关系照样计策匹敌？这种新生意要不要做？那种旧产品要不要下？是扩大生产照样收缩防线？

若是领导者对于现状和未来的判断是恍惚不清的，就没有法子做出抉择。就算是迁就做出来，员工也不会用心去执行，他们会猜忌这个抉择的合理性以及领导者对该抉择的僵持水平。

所以领导者时时都需要敷陈员工：事情就是这样的，我们未来就是要做到那样，所以我们现在必需如斯这般抉择。

马云说阿里巴巴未来会成长很好，任正非说华为未来必然会失败，尽管一个是乐观，一个是消极，但都是供给了确定性，敷陈了员工我们要做什么、怎么做。事情的关键，不是领导者乐观或消极，而是领导者的笃定。

领导者最忌讳的事情，就是给员工供给不确定性。若是一个领导对形势判断不明，干事犹疑不决，或许反复不定，就会给组织带来灾难。

世界是复杂的、恍惚的，领导者的关键职责，就是让它简练化、清楚化，然后沿着这条简练、清楚的道路，武断地走下去。

若是你不克做判断、拿主意、下决心，那凭什么当领导者？

古往今来，所有成功的领导者，都是擅长为他人供给确定感的人。

现在，在百年不遇的疫情之下，世界更是布满了不确定性。人们对未来的迷茫更深，心中的焦虑更甚。

这个时候，若是领导者还在扭捏不定，彷徨失措，组织只会陷入危机，甚至或许绝路一条。

只有给员工供给强大切实定感，让人人统一步伐，武断信念，才有或许活过这个冬天。

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