经营是面临企业外部经营情形中的不确定，选择手艺路线、市场策略、代价策略、商业模式等，方针是盈利。
而治理则是面临企业内部具体的人、机、物、料，更多的是体式和轨制，方针是提高效率。
经营者的使命是..，而治理者的使命首如果降低成本。从某种意义上说，治理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，成本降低会增加利润，但若是经营展现失误，即使治理能做到零成本，企业也不见得会盈利。
01
企业治理没有窍门
在企业治理里，我受日式治理影响较深。..企业治理有两个特点：一是对标治理，二是治理工法。
所谓对标，即谁做得好就向谁进修，工业学大庆，农业学大寨，就是对标。
所谓工法，指的是把治理体式名堂化推广的一种体式，如5S治理、适时生产（just-in-time，JIT）、周全质量治理（TQC）等。
工法不是系统地讲一套理论，而是针对一个点位、一个事件，推出一些宜把握、宜拷贝的实战体式。
我做企业40年，国内外企业看过不少，企业治理的书也读过不少，我一贯在一再思虑企业治理的问题。
我感受，治理其实并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些考试，归纳成一些体式。
搞治理要靠工法。工法的意义是什么？
一是让治理有了抓手，有法可循；
二是让治理变成一种情趣。
治理靠人，企业要想把治理真正做好，就得让干部们对治剃头生粘稠的情趣，把那些优良的治理经验提炼成简练易行的工法，让人人耳熟能详，并从拷贝中取得成就，在治理活动中找到情趣和成就感。
就拿指点员制来说，中国建材的指点员是从标杆企业里选出来的，每个小组一般有五人。
指点员并没有高额待遇，每月只多发几百元的象征性津贴，但人人热情非常高。
多少工人原本或许要在车间干一辈子，但做了指点员之后，可以跨越大半个中国，到另一个工场传道授业、获得尊敬，这是一种自我价钱的实现。
在企业治理中，收入待遇固然首要，但能创造情趣更首要，要让人人活学治理、乐在个中，而不是成为额外肩负。
指点员制究竟非常光鲜。比如在重组泰山水泥的过程中，我们派驻指点员不到半年，企业就实现了从上半年吃亏6000余万元到下半年盈利7000余万元的巨变。
治理不复杂也不神秘，往深了讲可以写几多本书，简练说就是把好的经验做法归纳成可供复制的工法，并且耐久用好。
我崇尚大道至简。中国建材的治理信条不多，若是必然要写在纸上或许不跨越两页纸，关键在于耐久实践。
这就像是拧螺丝一样，螺丝要一点点拧，最后才能拧紧。
做企业是一门实践性很强的工作。我不大迷信治理理论，对一线的工人、功课人员来说，这些理论很难进修运用。对比之下，人人对来之于实践、用之于实践的大量工法很感情趣。
美国教育家约翰·杜威教师说，“一克实践远比一吨理论加倍首要。”我认同这个概念。
我常想，企业治理没有窍门，若是必然要说窍门，那就只能是持之以恒地做下去—只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最根本的工作，把我们熟知的治理信条真正付诸耐久实践就可以了。
恰是那些看上去繁杂琐碎的治理轨制、朴质无华的治理体式、一丝不苟的看管落实，成就了企业的基业长青。
02
经营之道就是..之道
多少企业领导者常把经营与治理混为一谈，认为只要抓好治理就万事大吉了，这是非常错误的。
治理面临的首如果人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。
经营是在不确定性中研判和选择手艺路线、市场策略、代价策略、商业模式等。两者的着重点和目的不合。
在早期工业阶段，多半是卖方市场，手艺相对低下、员工人数浩瀚，在那种景遇下，治理就是首要矛盾，只要能提高劳动效率、降低成本、保证质量，企业就可以生存和成长。
而跟着手艺提升、竞争加剧，企业的不确定性越来越高，今天做企业，不单需要好的治理，更需要好的经营。
世界上治理卓越的企业因为一个经营失误就轰然倒下，这样的例子习认为常。
人人熟知的摩托罗拉就是这样，有名的“六西格玛治理”就是它创造的，但昔时它投资铱星德律的一个经营失误就使它一蹶不振。
诺基亚公司倒闭时，诺基亚总裁说了一段惹人饮茶深思的话，“似乎我们什么也没做错，但我们倒闭了。”
他说的什么也没做错是指诺基亚一贯按照治理原则正确地干事，但并没有适应平板手机这场改变，没有熟悉手机用户的新需求，所以面临苹果平板手机只能轰然倒下。
由此可见，治理是正确地干事，首要目的是提高效率；而经营是做正确的事，首要目的是提高效益。
现在对企业的一把手来讲，最首要的不再是治理，而是要把治理授权给别人去做，自己花更多的时间、精神去面临不确定性。
我经常跟人人讲，治理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手，既不是当官的，也不是传统的治理者，应该首先是个经营者，核心能力是经营能力。
经营之道就是..之道。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的必然不是好的经营者。
一把手要坐镇经营，自己先做正确的事，再让人人正确地干事。若是自己要做的事情选择错了，即使人人做得再正确也没用。
回忆以前我当厂长那会儿，企业开会大多数是治理内容，大修理、质量把握、现场治理等，而现在开月度经营会首要围绕市场、代价、立异商业模式等经营问题，每次会都是EMBA的高级课程。
恰是因为这样，经由多年演习打磨，中国建材培养出一多量经营者。
从治理到经营，在传授上我也有一些看法。
我是三届全国工商治理专业学位研究生（MBA）教育指导..的委员，在北京大学、中国政法大学等高校也给EMBA、MBA上课。
商学院首要讲的是治理内容，因为近百年的企业重点工作就是治理工作，而且治理工作也随意归纳，便于传授。
但在今天这样的立异创业时代，学员进展学到..的手腕，若是不教这些器材就会文纰谬题。马云说商学院教不出企业家，张瑞敏认为越学越不成，关键就在这里。
现在不少商学院起头设置启发和钻研课，增聘成功企业家做实践教授，这是个提高。我进一步建议课程设计上多一些经营的内容，开放脑子脑壳，匡助学员提高进修和应变能力，增加选择判断的能力和整合资源的能力等。
03
治理的核心是精简和瘦身
企业成长是有规律的，就像一棵树，需要修枝剪叶才能长得高、长得壮、长得健康，只追求规模是弗成持续的，而且企业也弗成能总在变大。
英国物理学家杰弗里·韦斯特的《规模》一书就商酌了这个问题。
书中首要概念是，企业和生物一样都不会一贯贯穿线性增进。百年迈店的概率只有0.0045%，全世界有1亿家企业，能生存100年的不过4500家。
据麦肯锡研究，1958年在标准普尔上的500强最长可达61年，此刻日只有18年；1955年在《财富》500强榜单上的企业到2014也只留下了61家。
这些理会实在让人震惊，因为一贯以来我们都将让企业永续成长作为方针，但韦斯特的统计数据和亚线性理会却让我们警醒要客观面临忠言。
企业终有生存极限，企业的衰落看起起原自一些过错，实际上和人一样，经验了美妙的少年、青年时代也会步入老年。
10年前，我们很难预料像诺基亚和摩托罗拉这样的公司会黯然倒下，也很难想象像GE这样的巨头有一天不得不苟延残喘。
华为享誉全球，令国工资之骄傲，但它的首脑任正非也僵持认为华为总有一天要倒下，这并不是任正非的谦逊，也不是一种未雨绸缪的警醒，而是他对企业有生有死的洞悉。
人的理性方针，是进展能在有生之时活出质量，能健健康康地走向百年，安然面临消亡，把心放平，康乐生活或许更好。
由此我也顺着这个设法去看企业，企业不一定真能做到永续成长，也不一定非要做成巨无霸，而是要在生命过程中活好自己。
韦斯特对公司规模的极限做了角力，认为公司的最大资产额是5000亿美元，也就是3万亿元人民币。
他说科幻片里的那些巨无霸动物在自然界弗成能存在，因为其腿骨根基无法承受超常的体重。
一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁，一个人只能背动一个人，而一匹马很难驮动一匹马。这就是规模的价格。
其实，大企业有三五千亿元人民币营业额，中等企业有三五百亿元营业额就可以了，不见得都要把方针锁定在超万亿元上。
规模是把双刃剑，企业做得轻车熟路、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
其实，企业的自发过程往往是个扩张和膨胀的过程，而只有持续强化企业治理才是精健和优化的过程。
我回忆昔时插队的时候，就学会了两样手艺：一是给树木剪枝，二是杂交育种，没想到多数年后在企业经营治理中都用上了，功能就是给企业瘦身和成长同化所有制。
04
僵持盈利的
八字原则和五优方针
做企业不克一味地去降价、拼代价。
代价和销量存在矛盾，最幻想的状况是价涨份额不丢、量增代价不跌。
当代价和销量弗成兼得时，我们思虑问题的原点应是确保合理利润，找到代价和销量之间的最佳平衡点。
企业要有必然的市场话语权和定价主动权，否则只能靠天吃饭，像万顷波澜中的一叶小舟一样，无法摆布自己的命运，一味牺牲代价去增销量是行不通的。
西蒙教师算了笔账：一个产品若是减量20%，企业利润会下降15%，而若是降价5%，企业利润则削减60%。
是以，在丢份额保代价和保份额降代价两种做法之间，走代价竞争的企业往往都倒闭了。
所以在金融危机中，西方大企业回收的应对法子都是缩量，比如航空公司会很理智地停掉一些航班，而不是杀价、送票。
在世界500强企业中，..企业的相对利润率是最低的，..企业的竞争文化是因为狭小的疆域市场形成的，它们把市场份额看得十分首要，是以代价超低。
这点要学德国，德国产品质量一贯好，代价也相对高一些，没有太大折扣，反而让客户宁神。
关于可否用低价策略来博得竞争的成功，西蒙教师在书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子，他认为除非有像宜家家居这种极稀奇的产品特色或像阿尔迪超市这种能取得供给商极低代价的经营体式才能取得低价优势，实际中能做到低代价高盈利的企业少之又少。
我非常认同这个概念。
以前，我国国产婴幼儿奶粉行业是不错的，但后来出了三聚氢氨事件，让整个行业遭遇严重的信任危机。
这一事件固然是奶农违法以及奶粉厂负责人违反企业家道德良心所致，但客观上讲，禁绝确的代价导向也是一大诱因。当时有些处所官员就说，恶性的低价竞争是“逼良为娼”的原因。
企业要盈利，产品就要有合理的代价。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业弗成能永远降低成本，到了必然水平再降低成本必然是以质量为价格的。
我们应该走高质高价的路线，而不是走低质低价的路线。
好的代价和利润从哪来呢？
我主张“质量上上，代价中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优方针。
“质量上上，代价中上”是我在北新工作时提出的，一贯沿用至今，指的是在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。
这样做虽然要多承担一些成本，但却能是以铸就品牌和博得长远优点；在确保质量的前提下，要贯穿代价不乱，既不搞代价战，又要适当让利实惠，维护客户的耐久优点。
若何让代价中上并能贯穿盈利呢？
这就有赖于“五优”策略，即用好的手艺、质量和处事博得好的代价和利润。而且，只有好的代价亲睦的利润才能撑持好的手艺、好的质量亲睦的处事。
