柳传志：九种人具有领导气质，但十种人不适合做管理者！

在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优良的经营治理团队，培养了一批年青年头的企业家，他提出的“九种人具有领导气质，十种人不适合做治理者”，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启迪。

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九种人具有领导气质

1、能带兵打硬仗和胜仗的人

企业在初创和成长阶段，孱弱得如同婴儿一般，走起路来时常要半步跌。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终贯穿领先地位。治理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵接触、打胜仗的能力。

在企业内部施展团队的浸染，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要改变为进修型团队，实时总结经验和教训，扬长避短，络续批改计策、强化执行力，以求得企业在核心生意上的“登峰造极”。

2、能慧眼识人和培育人的人

企业搭建有合作精神、有斗争力、有凝聚力的治理团队非常首要，团队中每个成员的素质也非常首要。治理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。搭建好企业内的经营治理班子，选大大好人才，用大大好人才，珍爱人才，才是治理好企业的根基！

在平时经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源兴隆。企业成长需要人才，“能够经营大大好人才的企业最终是大赢家”。联想需要各类各样的人才，但首如果三类人才：能自力做好一摊事的人；能率领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看事实的能力，制订计策的人。

计策型人才的养成，先要做“鞋垫”做好底细工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个计策型人才和培养一个优良的裁缝有沟通的事理，不克一路头就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不克揠苗助长，操之过急。

3、懂得运用斯巴达克方阵的人

斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的慎密阵形，前排士兵一路将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一路踏着准确的步点压向仇敌。斯巴达克方阵属意冲击，只要占有有利地形，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的究竟。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带带动工执行公司计策，先局部带动，再整体联动。

打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增加冲击能力。不过，“空降兵”需要进行需要的文化磨合。

空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是弗成能实现愿景的。但若是不留意文化的磨合，首如果核心价钱观的真正认同、体式论的真正认同，就会坏了大事，甚至会前功尽弃。

4、率领团队进修成长的人

企业的进修是团队的进修，团队在熟悉与实践过程中获取经验和常识，把握经济成长和治理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。一流的人才都是擅长总结的。企业里的人才要留意进修、擅长总结，企业团队应僵持持续的立异性的进修。

5、能舍小家为人人的人

联想成长的目的就是打造一个“没有家眷的家眷企业”以保基业长青，这是企业家很不随意达到的高度。没有家眷的家眷企业，就是说对企业的所有权进行刷新，不克让某个家眷零丁拥有，行使股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。联想要办一个长久的公司，在我卸任往后依然能成长得很好，让没有家眷的企业像家眷企业一样的血脉传承。

若是把权力拿到手里，把握力全在我这儿，那别人能起劲干吗？所以要从思惟上、从权力上、从物质优点的角度及精神激励的角度，都给人家留有充足的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的体式去生活。为什么不要“家眷”？因为家眷企业中的家眷力量竭力维护现状、盲从宗长权势、个人崇拜泛滥成灾等，都邑故障企业人才的成长。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家眷存在。

联想打造成没有家眷的家眷企业，就要让核心团队成员经由股权分配获得更多优点，再经由授权，充实施展他们的进修能力和创造力，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，让团队成员获得全方位的尊敬和知足。

6、追求合营优点和弘远方针的人

要走到河对岸去是企业的方针，这是人人看清的事情。难的是若何搭桥，若何造船，或许学会拍浮。在根基不会拍浮的景遇下不平不挠地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来有趣的悲壮以外，什么事实也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想需要有弘远成长方针的人，需要有正视和追求企业团队合营优点的人。若是能让所有跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来必然很舒服。

人在所有伶俐要素中，理当说最精妙也最具深意的器材就是“妥协”。在执拗地改变那些自己能够改变的器材的同时，也有充足的肚量去包容那些不克改变的器材。有充足的伶俐去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不克改变的，这样的治理者绝对是智者。一方面要学会“妥协”，干事不要走极端，要适可而止；另一方面，要有包容的心态，干事不一定要有固定的模式，只要合理就行。

追求弘远幻想和方针要容身于知足合营的愿望亲睦处，而不是追求属于自己的优点和方针，并是以激励自己和联想员工为实现合营的优点而奋斗。联想每一层级的治理者，都要从心里里为团队成员带来财富和进展，给联想员工带来更多的实惠。事先定好的员工的年关奖金是不克少的，这是一个企业诚信问题，不克失信于员工。

7、能调动和挖掘各方积极性的人

凡成大事者，必需调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，施展和挖掘他人的长处。优良的企业治理者不是仅仅凸起自己，也不是纯挚地依靠他人，而是属意施展每个人潜在的能力和浸染，施展整体的积极性和力量。

企业要属意各方面领军人物和接班人的培养。联想自从有了第一个治理人才李勤，治理就上了台阶；自从有了第一个手艺人才倪光南，联想在手艺领域就有了新打破。成长早期吸引和培养的一多量的年青年头人，像杨元庆、郭为、朱立南等现已成为实际的接班人。

8、能竖立遍及人际关系的人

不论是在企业，照样在政府，有精巧而遍及的人脉关系，是走向成功的一个非常关键的成分。一个能够正视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业处事的人，首先就有了成为企业领军人物的先决前提。在竖立人际关系方面他毫不为了眼前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于合营的成长亲睦处。

没有精巧的外部情形，要想成就一番事业是很难的，甚至是弗成能的。精巧的人际关系为联想的经营与成长创造了精巧的外部情形，恰是这种精巧的外部情形才使得联想在多次面临危机的景遇下能够转危为安。

9、能适应并回收实际策略的人

企业治理者要熟悉和适应实际的情形，不要克意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要珍喜爱自己。在处理企业危机和对待大是大非问题上，毫不手软。治理者的妥协和退让是有前提的，大的倾向和原则是不许可改变和受到挑战的，需要回收强硬的手段来进行捍卫。

一个治理者是否优良首要看三点：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明提高的倾向，提出正确的方针和思路；二是能够挖掘和施展他人的潜力，知足他人的愿望，让他人获得长处，充实调动听人的积极性，让人人心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能够适应实际的需要，既能僵持原则，又能回收无邪的体式，以保证方针实现。

十种人不适合做治理者

1、把个人优点时时放在第一位的人。这种人不会给企业营造“平允、平正、公开”的..，会制造团队矛盾，不适合做治理者。

2、心胸狭小之人。手下不经意搪突他，他就设法子找机会报复或许把别人扫地出门。

3、喜欢在企业内部拉帮结派之人。喜欢搞自己的小团队，这样会严重影响大团队的凝聚力、协调，不适合做治理者。

4、喜欢欺上瞒下之人。自己治理上犯错误不实时改正，而是千方百计隐瞒事实的实情，甚至要手下与自己与世浮沉或许千方百计不让上司、手下知道自己犯的错误，有的甚至要手下帮自己承担责任。

5、表里不一的人。从外旁观是大大好人，素质很高，尤其是在上级的眼里，非常会装，其他部门的人与他接触少，也是一味的装，然则在小团队中他的手下敢怒而不敢言，只要把事件说到老板那儿，凭着老板对他的信任，到最后千错万错，都是别人的错。

6、干事没规划的人。想到哪做到哪，做任何事情都比别人慢半拍，严重影响企业的效益。

7、干事不讲原则，随意性很强的人。今天让手下们这样做，明天让手下们那样做，做错事都是手下们的责任。

8、喜欢揽权，又不落实工作，不解决问题的人。有些企业的所谓功臣，平时不成材，不进修，权力一大堆，但不拿来开展工作，而是拿来显威望，严重阻碍企业的成长。

9、干事喜欢情绪化之人。脸色好时干事做得非常好，脸色不好时什么事都不做，只知道向手下发脾性。

10、不尊敬科学、不爱进修、不喜欢接管新的事物，因为自己的愚昧，而影响工作的人。

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