光大控股：中国版“黑石”的崛起之路∣高质量发展在行动

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编者按

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2018年，改革开放40周年。40年来，中国经济高速发展，各行各业都涌现出一批世界型企业，其中的佼佼者大多已登陆资本市场，成为A股、港股，甚至是美股的明星公司，成为中国改革开放40年的发展成就的一张张名片。

为了探索挖掘这些企业的高质量成长之路，证券时报包括旗下媒体..全景网、新财富、中国基金报等,走访全国各地优秀上市公司，与上市公司高管进行面对面对话，实地调研采访，各媒体..通过视频、音频、图片、文字等多种形式，推出“上市公司高质量发展在行动”主题系列报道。

第四十八站

光大控股

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1997年，香港回归，同年，直属..的光大集团在港组建光大控股。二十一年时间，光大控股由一家以投行为主业的小券商，发展成为一家跨境投资及资产管理企业。截止2017年底，光大控股共管理48只基金，已完成募资规模1291亿港币。投资领域覆盖基础设施建设、地产、高端机械制造、TMT、大消费、医疗等行业。

光大控股二十一年高质量发展背后的发展逻辑是什么？在全球金融危机笼罩下，光大控股又是靠什么一次次转危为安？

《上市公司高质量发展在行动》系列报道，证券时报社社长、总编辑何伟对话中国光大控股有限公司执行董事兼首席执行官陈爽。

证券时报社社长、总编辑何伟（左）

中国光大控股有限公司执行董事兼首席执行官陈爽（右）

光大控股的总部位于香港远东金融中心，从办公间往外，可以俯瞰整个维多利亚港。陈爽2001年加入光大集团，2004年任职光大控股，有超过25年商业银行及投资银行经验。

光大控股是中国金融实践的探索者

何伟：一个央企，在香港这样一个市场化程度很高的地方谋求发展，怎么来处理好我们国企跟市场化企业和市场化的环境下面的关系，找到一个适合我们高速发展的路径？

陈爽：光大集团是改革开放的产物，也是（中国）金融实践的探路者，包括我们光大控股所作所为一直是探索，探索一些新的方式。在过去这么多年当中，所谓的公司治理这一点上面，我们是非常非常坚持的，可能看光大控股的股权结构，光大集团是相对控股的股东，而在我们董事会的结构当中，除了我们自己委派的董事以外，实际上很多的独立董事在我们的董事会当中也发挥了非常重要的作用，使得我们决策的整个过程能够科学化、规范化。同时，我想还有很重要的方面，那就是风险管控体制的建设，特别是在1997年金融风暴之后，应该说光大面临着非常大的困难和压力，我也是来了以后一直在处置光大所谓的不良资产，而在这个过程中，其实对我是非常深刻的一课，如何去有效地配置你的资源，如何有效地建立一个风险的指标体系。同时还有一个，既然是市场，你得要尊重市场的人才、尊重规律，给他们一个和市场相符合的，能够在市场上让人尊重的一个体制机制。

成立二十一年，光大控股其实几遇波折。1997年，刚成立时就遇上亚洲金融风暴，香港正是风暴的中心。2007年次贷危机席卷全球，更是导致多间相当大型的金融机构倒闭。在危机中光大控股反而嗅到了机会，2008年，光大控股花了85万美元收购了雷曼兄弟旗下的亚洲雷曼房地产基金，随后更名为光大安石，负责大中华区不动产资产管理。2017年4月，借由嘉宝集团注资收购，更名为光大嘉宝，成为A股中国房地产基金第一股。

收购亚洲雷曼抓住中国地产发展契机

何伟：我觉得光大（控股）也是把那次危机变成了一个自身发展调整的机遇，其中一个很重要的事件就是后来收购了雷曼兄弟（亚洲房地产基金），当时为什么这么考虑？

陈爽：通过1997年金融风暴之后，我们一直在做调整，当时的光大控股实际上也面临着一个如何发展的问题。当时我们觉得，中国作为在一个发展的轨道上面，人民币资产正好是进入到上升的轨道，吸引了大量的海外投资者要进入到中国，我们就抓住了这样的一个机会，就发展我们海外的基金管理业务，这中间正好又经历了2007年、2008年全球的金融风暴，发生了雷曼兄弟的倒闭事件，我们正好看到雷曼兄弟中间的亚洲雷曼（房地产基金），当时在中国已经开始开展它的各项业务，尤其是它的房地产业务，而事实上那个时候收购的亚洲雷曼很便宜，85万美元作价，，我们只花了60万美元就收购了60%多的股份。通过这一轮的收购、兼并、内部的改造，同时2009年开始的中国房地产市场正好是一波高峰，大量的海外投资者希望进入中国，所以这一波（商机）里面，光大安石抓住了这样的机会，大力地在国内进行了房地产投资。

光大安石的试水成功，让陈爽意识到“专业化”才能走得更远。此后，光大控股陆续牵手IDG、红杉资本、华登资本等机构，设立多个产业基金，涉及TMT、人工智能以及新能源等行业。在大类资产方面，除了地产投资和高端养老产业外，光大控股2011年收购中飞租赁，首次尝试用资产证券化的形式，将飞机租约打包出售。

陈爽：中国飞机租赁的并购，实际上也是我们成长过程当中一个非常重要的并购，焦点集中在两个方面：一个是产业，就是这个产业本身我认为有发展前景；第二个，它是一个重资产的资产端，而作为我们一个资产管理公司而言，你没有这样的重资产的资产端，实际上你是很难做成一个很大规模的资产管理公司的，我要收美元资产，而且把这个美元资产未来成为我资产管理的一个资产端，这个很重要。当然，你收了以后，又是顺应着时代发展潮流的，这个它发展就很快。我们当时收购的时候，总共8架飞机，而且其中的3架还是我融资买的，到了现在，我是2011年6月份完成收购，到现在也就是差不多七年时间，现在我们的飞机数量已经到了340多架飞机，340多架飞机，中间我们已经交付给航空公司飞的（数量），到今年年底我们也差不多要145架左右。

光大控股要做飞机资产管理的全生命周期

何伟：主要你的客户是国内的航空公司还是？

陈爽：现在我们是15个国家，25个航空公司在（租）用我的飞机，而且增量部分的60%在海外，还有一方面，帮助中国的大飞机ARJ21自主生产的飞机出境，建立基地，这一块我们现在紧锣密鼓地在做，所以我们也定了60架的我们自己的（飞机），为我们未来大飞机海外的飞行做准备。飞机租赁收完以后，我把飞机租赁逐步逐步改造成为一个飞机资产的管理公司，原来是要靠自己的自有资金去撬动杠杆买飞机，现在我们逐步逐步的过渡到建立基金买飞机、出租，应收账款证券化，老飞机并购，老飞机并购以后好的地方，我就把老飞机继续租出去，不好，我们就通过我们在哈尔滨所建立的飞机再循环基地，把它拆解掉，拆解掉的航材留一部分在中国有市场，另外一部分就通过我在美国所收购的UAM这个公司，把相应的航材在全球做分销，所以就实现了飞机资产管理的全生命周期这样一个目标。

何伟：在国内，你是飞机租赁（行业）最大的公司了？

陈爽：目前我们是排在第三位。如果说从经营性租赁这个角度来看，我是第一位，这一次实际上（光大）集团，新一届的班子在制定未来发展规划的时候，就把我们的飞机租赁列为集团重点发展的，把它作为我们未来全球发展的一个方面。在全球，我们现在排第九位。

2015年以来，中国股权投资市场发展迅速，募资金额由7849.5亿元上涨至去年的1.79万亿元人民币。可投资本量由2014年不足万亿元人民币，上升到去年的1.85万亿元人民币。光大控股近两年来增长尤其迅猛，募资金额由490亿港币增长至去年近1300亿港币。一方面得益于市场环境的不断优化，另一方面已投的150多个项目中，很少亏损，总体投资回报率达到较高水平。

人才是资产管理领域的核心

陈爽：实际上人才在我们的资产管理领域当中，我觉得一直是一个最最重要的东西。到现在，我们光大安石最主要的负责人还都是当时收过来的团队成员。这个团队后来也逐步逐步地成长为孵化其他一些新团队的很好的..，在我们光大控股整个里边，内生的发展可能还是我们发展的一个非常重要的因素。

何伟：收购了这么一个团队，又踩在了发展的节拍上。

陈爽：作为一个国有企业来讲，大家很多时候都把所谓的权力看得很重，我作为一个CEO，其实我又是公司的一个首席投资官，我的权利一票否决权，可是我的权力又很小，因为大部分的现在的立项都在团队的层面上。

陈爽：总经理也没有一票同意权。

何伟：就是决策有一个严密的过程、程序。

陈爽：我可能会给他推荐项目，给团队，可是团队不愿意做的话，根本接下来我是看也看不到的。团队做决策，做了决策以后，最终的决策权，才到我这里，顶多就是一票否决权，我绝对没有一票同意的权利。

何伟：现在企业发展，特别是快速成长，采取的一个主要的战略就是并购，有的并购发展得很好，有的并购并着并着把自己赔进去了。

陈爽：整合讲到底就是你并购之前，你的战略和目标的设定，能够和你未来的发展目标结合上，这一点是非常非常重要的。整合的过程当中，我觉得也是涉及到包括对于过去团队的判断，对于未来发展的判断。我们是充分的尊重过去的市场人士，来给你做好未来的整合，因为他们是专家，关键的问题是把他们的利益能够有效地和你所要设定的目标结合在一起。

观念的改变将使资管规模有效扩张

何伟：现在你再往前走，你对标的恐怕不是国内的企业了，应该是对标国际一流的企业，我们对标了黑石，黑石是一个比较大的资管公司，现在我们的差距主要表现在哪些方面？