是谁？真正击倒了摩拜？【宁宇专栏-252】(3)

随着对运营的监管规范化，共享单车的运营成本越来越高，越来越多的玩家退出，市场上除了两巨头还继续发声，其他声音渐渐消失。 [好文分享：www.11jj.com]

此时，市场上时不时传来两家共享单车企业合并的消息，貌似滴滴和快的合并的故事又要重演。

然而，2018年3月，OFO宣布融资8.66亿美元，领投的阿里巴巴，这则消息让两公司合并的可能性迅速降低。

半个月后，就出现了文章开头提到的场景：虽然CEO王晓峰投了反对票，但是根据游戏规则，美团还是如愿将摩拜收入囊中。

【摩拜的运营逻辑】

曾经有人比较两家公司的领军者认为：OFO的创始人是从校园直接创业，没有路径依赖，所以更有敢想敢干的互联网思维，在试错中前行；而摩拜则是传统行业专业人士转身，三思而后行，所以走的每一步都是相对完整的解决方案。

而我一直觉得，两家共享单车企业是不一样的经营模式。

OFO走的是互联网的路子，做..实现人与车的连接，把入口做大到一定规模之后，通过..获益。

摩拜则是基于人与车的连接，通过开展精细化运营，在较长周期内持续获取收益。

将摩拜的运营流程和规则与运营商进行对照，会发现很多相似之处：都有订单管理、计费结算、预存和套餐、客户服务以及投诉处理等等。

甚至连摩拜创造的“..车”，也可以提炼出运营框架模型：根据车辆活跃度选择和发放..，被定义为“..车”的多是难以被发现的车辆，被..吸引的骑行者成了车辆的激活者。

通过IT手段节省了寻找和搬运的人工成本，这不就是传说中的资源管理么？

猛一看，两者都是互联网创新领域的独角兽，但在事实上，一个玩的是短平快，另一个却是打算跑马拉松的。

OFO车辆制造成本低，能够更快地将资源部署到位，再结合互联网的宣传迅速收割入口流量；而摩拜立足于长期经营，所以车辆质量、投入规模、产品优化等，都是基于数字化运营，围绕改进和提升运营效率是核心。

摩拜的理想很丰满，但是残酷的现实是：企业的规模和业务量以超常规的速度发展起来了，但在运营和管理方面积累和沉淀不足。

作为一家运营企业，当运营管理能力跟不上业务发展速度时，各种问题就暴露出来。