腾讯组织结构大调整？除了战略解读，还得窥见这些产业机遇(2)

到了2012年，面对移动互联网的冲击，腾讯以部门/产品组为单位，形成一系列更专注的事业群（BG），希望能克服“大企业”的毛病，发挥出“小公司”的精神，快速响应用户需求。BG化不仅让各个产品团队有不同方向的探索，也有效减少部门间互相踢皮球与恶性竞争的情况，腾讯史诗级的产品——微信，正是在这一阶段繁荣生长。 [原创文章：www.11jj.com]

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腾讯第二次组织架构调整示意图

  

随着时间的巨轮行进到当下，走过移动互联网时代，全新的ABC时代下，腾讯再次来到了十字路口。紧跟产业趋势与技术革命的腾讯，此时内部业务力量具备，外部对其期待也达到峰值，正是调整组织结构的最佳时机。

 

20岁仍善于拥抱变化的腾讯，亟需打造游戏之外新的增长引擎。

 

虽然在BAT三家中最为“年长”，但腾讯却一直是最敢于自我撕碎，大刀阔斧改革的。今年8月，马化腾在接受《人民日报》采访时就坦言不敢掉以轻心：“我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”

 

积极拥抱变化的腾讯，面对十字路口，当然不能退缩。游戏业务因政策限制承压，微信商业化也有一定瓶颈，头条在信息流与短视频上迅猛发力，腾讯近期在新文化、金融科技、企业服务等领域的频频发力，都是在争夺游戏外新的增长引擎。

 

除了大众这次在组织架构调整上的猜测重点——2B业务之外，皓哥也提醒业内多关注腾讯还有另一条容易被外界忽略的产品线——文化产业线。

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