策划 | 无数巨坑面前，企业如何才能化茧成蝶，完美跃过？

时间是玫瑰，更是坐标。 [原创文章：www.11jj.com]

法国著名物理学家、哲学家帕斯卡说：“面对自己无法理解的事，好奇又躁动，这是人类的一大通病，与其好奇而无果，不如共信1个错误。”

[好文分享：www.11jj.com]

当下信息的指数性增长，早就超过了每个企业的接受速度。面对不确定性和危险，拥有趋利避害的动物性的人类，在所有可能信息中，总会优先选择性相信那些有害信息。而就在这些信息筛选中，人类却往往忽略掉自身的位置和价值，忘掉了能够让企业长治久安的方式，就是向内不断需求产品创新、技术迭代、管理进步——这是抵御一切确定或不确定因素的核心价值。

正如我们看到的蚕茧。外部秋冬交换，看似静止的蚕茧内部，蛹的各种细胞和生命物质开始解体进行细胞重组，最终变成蚕蛾，破茧而出。

不讲高屋建瓴的战略，只谈当下我们该如何找到经验与方法，力量与勇气。这是当下企业应该具有的智慧——回到我们的茧中，寻找自己企业真正的目标和价值。

文 | 本刊记者 糜 丰 梁玉龙 孙 锋

核心价值一：需求不会死

需求先于产品存在

市场上所有产品服务都是需求导向的，首先就要满足人类生产生活中最根本的需求。人类进入工业社会之后，最早的工业品和消费品都是为了满足“衣食住行”等最基本的生理和生存需求而产生的——有营养的食物、干净的水、防寒保暖的鞋服、出行和居住所需要的一切。

《美国大西洋月刊》曾评选出人类历史上50个最伟大的发明，包括印刷术、汽车、个人计算机、盘尼西林、口服避孕药等。这些发明都是为了满足人类特定的需求而发明创造的，并且后来都实现了产品化，进而出现品牌和巨头公司。

需求层次的递进贯穿了产品服务的升级逻辑。

以食品饮料为例，厂商所生产的食品，都含有盐分、糖、脂肪和碳水化合物等对人体至关重要的成分。当饥饿、口渴等基本生理需求已经被满足，一些厂商为了让产品更有吸引力，加入了香精、色素、焦糖、氢化油脂、甜味剂等人工添加剂来刺激消费者的感官。但如果这些添加剂超标，又会对人体健康产生威胁，所以又有另一些厂家推出了无糖、无色素饮料等健康饮品。事实上，口味偏甜、气味浓烈、高油脂的食品是围绕人类基本需求产生的，而无糖、低卡路里食品也是针对人类需求开发的，只是两者的需求层次不一样而已。

又比如，最初的汽车非常简易，一旦出现撞击和侧翻，车内人员危险系数非常高。1936年，沃尔沃集团的创始人之一古斯塔夫·拉尔松在公司的销售手册里亲自写上了这样一句话：“所有的制造应该也必须遵循一个基本原则—安全。”沃尔沃始终如一地投入大量费用进行安全方面的研发，并且贡献了非常多的发明：安全车厢、三点式安全带、防侧撞保护系统等。其中，1959年由沃尔沃工程师尼尔斯·博林发明的三点式安全带，成为所有民用汽车上使用的标准配备。

那些在商业史上取得过成功的经典产品，从生活用品、快消品、生产工具到家电、汽车、3C，无一不是围绕人类最基本的生理、生存、生产需求而制造出来的。可口可乐、肯德基、宝洁、星巴克、奔驰、苹果、西门子、海尔……这些人们熟知的品牌和公司，都是每个领域“需求”的赢家。一句话，需求一定是先于产品的，只要发现了需求，就有针对需求开发产品的空间。

真痛点才是强需求

你要抓住的是真痛点，而不是伪需求。

网上曾流传着这样一个段子：儿子给老妈介绍一款智能扫地机器人，列举了很多优点。在耐心地听完介绍之后，老妈勉强对这个新鲜玩意儿表示了认可，但当儿子说出上千元的价格时，老妈默默地转身去厨房拿起了扫帚，只留下一句话，那还不如我自己扫。

扫地机器人为什么打不过老妈？

第一，过度开发弱需求，忽略强需求。

一些产品需要手机App进行控制，半夜想去卫生间，但是手机不在身边，就要先找到手机才能开灯，那还不如直接手动开灯来得快。毕竟，智能家居产品的目的是让人从家庭管理中解放出来，而不是反受其累。现在市面上很多家电产品都被冠以智能之名，价格立马高了许多，但如果仅仅是加上一个Wi-Fi模块，让其具备联网功能，实际用处真的有限。以洗衣机为例，消费者的强需求是洗衣服，而不是为了远程遥控洗衣服，电饭煲是为了煮饭，而不是遥控煮饭。

第二，没有真正解决痛点。

万能遥控器、扫地机器人、智能灯泡等单品，确实能优化一些使用场景。但当消费者的好奇心和新鲜感过了之后，这些新玩意就会沦为摆设。比如，扫地机器人看似节约了人力，但清扫洁净度不一定能强过人工。要知道，消费者打扫卫生的第一大痛点在于“是否清洁”，而不是“是否自动”。一旦效果不佳，就会变成低频产品，低频则会沦为鸡肋，可有可无。

企业在围绕需求开发产品的过程中，一定要明白这个产品是“可以有”，还是“必须有”。如果是可有可无的“弱需求”产品，投放市场后的销量和反响很可能大打折扣，甚至沦为一款失败产品。反之，如果是满足刚需，能够真正解决痛点，能够高频使用的“强需求”产品，其成功的概率就会提升很多。

奇虎360创始人周鸿祎曾总结一款好产品，必须落脚在刚需、痛点和高频这3个关键词上。他认为所有的产品都要从用户角度出发，寻找到刚需和痛点，并拥有高频的使用场景。

试想一下，一种可以被反复购买和消费的产品，其商业价值是不是更大？作为企业和产品开发者，你应该经常问自己：消费者真的必须购买吗？能真正解决他们的痛点吗？产品会经常在生活和工作中得到使用吗？

新需求决定新市场

需求并非一成不变。消费在升级，需求也在升级，用过去大众市场标准化的商品和服务已经很难满足顾客多样化、个性化的消费需求了。消费者不断催生的新需求和细分需求，也倒逼企业挖掘、孵化更多的新品类。

先说新需求。面对消费升级、技术升级的双重力量驱动，市场上诞生了大量新品类和新产品。但这些新品类产品并不是凭空想象出来的，而是企业围绕消费趋势变化所开发的。

比如，坚果产品。过去，瓜子、花生、果仁等零食一直存在于大街小巷的炒货铺，人们把它当作茶余饭后的休闲零食。但随着年轻消费群体对健康意识的提升，零食正在向健康休闲食品转变，而坚果类零食所含的营养成分有被开发的价值。于是许多公司选择将传统散装的果仁、瓜子分装成有品牌的产品，定位为健康膳食产品，，推出了混合型坚果产品，并发展成为一个千亿元规模的市场。

又比如，家电新品类。过去，人们把洗好的衣服挂在阳台上，在阳光下晾干是一件再普通不过的事情。但面对空气污染、城市管理的规范化、商品房居住的有限条件、婴幼儿等家庭群体的特殊卫生需求、特殊天气等因素所带来的晾衣问题，渐渐催生了新的干衣需求。于是，干衣机凭借便捷、灭菌等优势闯入家电市场。2017年干衣机市场零售额达11.35 亿元，同比增长140%。

再来说细分需求。在传统商业时代，消费者自主选择产品的空间有限，企业生产什么，消费者就买什么，企业的产品策略也是尽可能提供给足够广泛的群体。移动互联网时代，信息流通丰富了消费渠道，产品的丰富性和多样性给消费者提供了足够的选择权。大众消费变成个性消费，需求变得更加垂直和细分。

传统相机和摄像机很难满足户外和运动爱好者的拍摄需求。GoPro就专门定位为运动相机防水、耐摔、简易操作、能够在快速运动场景进行抓拍。靠挖掘这些小众“极限”需求，GoPro迅速崛起，几乎垄断了运动相机市场。

美国Yeti公司创始人赛德斯兄弟发现，人们越来越喜欢狩猎、航海、垂钓等户外运动，但普通的冷藏箱难于满足户外场景的需求，因损坏导致更换频繁。于是，Yeti公司研发出一款结实耐用的户外专属冷藏箱，完全经得起野外折腾，甚至可以垂钓时踩在脚下。Yeti冷藏箱一经推出大受欢迎，年销售额近5亿美元，成为户外运动爱好人士的“心头好”。

看上去非常细分的市场，往往有着惊人的需求量。与其成为满足大众需求的标准化产品，不如满足更加垂直细分的需求，这样反而会获得更大的产品效益。        

核心价值二：具备差异化能力

差异就是制造不同

事实上，一个成熟的市场难以避免同质化竞争，你要做的就是让产品服务具备差异化优势。

什么是差异化？差异的本质就是要想办法制造不同，换句话说，就是有价值的独特性。差异化决定了卖点，而卖点决定了竞争力。因此，做出拥有差异化特点的产品，并把它成功卖给目标顾客，才是企业生存最基本的立足点。

一块豆腐能制造出什么不同？

10多年前，..青年伊藤信吾掀起了一场“豆腐革命”。在接手父亲的豆腐老店后，伊藤信吾不满足于“3块豆腐100日元”的卖法，打破几十年做“标准豆腐”的传统，开发了一种全新概念的豆腐品牌——男前豆腐。

伊藤信吾要做不一样的豆腐，先从产品下手。伊藤信吾把传统豆腐四方块的造型进行改良，将豆腐放入各种形状的塑料容器里，做成了水滴形、瘦长形、琵琶形等异形，并命名为男前豆腐，意思为“男子气概豆腐店”。软嫩的豆腐变成了男子汉的象征，这种“软硬反差”，为顾客带来了很大的认知反差。区别于市场上的标准豆腐，差异化让男前豆腐迅速打响品牌，据说，许多顾客即便现场买不到男前豆腐，也会预订购买。

另外，男前豆腐店还曾发售过与人气动漫《海贼王》共同开发的“乔巴豆腐”。乔巴豆腐的包装上印有路飞、山治及乔巴的图像，都是男前豆腐的原创设计，特殊容器也使豆腐上再现了乔巴的脸部。伊藤信吾介绍，这样做的目的是希望让那些平时很少吃豆腐的人，在享受乐趣的同时，品尝美味的豆腐。

男前豆腐的产品差异化启示在于，伊藤信吾把过去豆腐易散易碎、方方正正的刻板造型，转换成新鲜独特的造型，打破了顾客以往对豆腐的认知，产生好奇的心理，重新改变了豆腐这个传统食品的价值。

差异是打包组合

把产品服务的各个环节进行差异化，并将它们打包组合，可以集聚成一种独特的竞争优势。来看一个健身房的案例：

星球健身是美国最大的健身运营商之一，拥有1 000多家连锁店，会员超过710万人，全年营收超过3亿美元。它的成功秘诀就是差异化。

第一刀，价格差异化。星球健身创始人龚达尔兄弟通过市场调研发现，大多数健身俱乐部吸引的是那些热爱运动、有强烈健身意愿的人，但这部分人群只占美国人口的15%。为什么不做其余那85%人口的生意？

龚达尔兄弟将会员费砍到每月10美元，毕竟之前高昂的月费将很大一部分群体拒之门外。收费门槛大幅降低后，出于种种原因不去健身房的人再也没有理由不去办会员卡了，因为价格实在太诱人了。即便有些人去健身房的次数不多，但他们每个月都会续费，因为10美元不过是一顿快餐的花费。就这样，大量的非强需求用户都成了他们的顾客。

第二刀，功能差异。健身达人们愿意花大钱去做高强度训练、享受SPA般的健身房体验。但在星球健身，你能想到的“专业”也许都没有，它首先砍掉了健身车、腹肌运动机等一些“不实用”的运动器械，只保留了学习门槛最低的器材—有氧＋固定式。更奇葩的是，在星球健身，高强度、大重量的运动是被限制的，顾客甚至不能发出大声响和流太多汗。

这样做除了降低运营成本，更重要的目的是把那15%真正热爱运动的人排除在外。星球健身的会员为此拍手叫好，“我最讨厌那些努力练、身材好的人，把他们踢出健身房！”

第三刀，服务差异。星球健身设立了“会员披萨活动日”，在每月的第2个星期二，会员可以吃到无限量供应的免费披萨、甜甜圈和汉堡。另外，还在每月设立了“会员免费糖果早餐日”，以及在场内无限供应糖果。健身房提供高热量的零食，这不相当于牙医卖糖果吗？星球健身的初衷就是要成为一个毫无压力的地方，让会员可以轻松地锻炼，在饮食方面偶尔放纵一下没有什么大碍。事实上，这个小小的伎俩却相当奏效，不仅吸引了更多新会员，也增进了会员之间的情感交流。

从表面上看，星球健身通过价格、功能、服务的差异化，从而独树一帜；但实际上，星球健身通过差异化的打包组合，赢得了差异化的市场—没有健身强需求的普通人。星球健身能够在不增加生活负担的基础上让更多人走进健身房，这本身就是一种巨大的价值。

差异是战略

需要注意的是，差异化并非仅仅只是一种产品策略和市场手段，而应该始终贯穿于企业的长期战略和核心价值打造中。