深挖全价值链协同的“金矿”——访日产汽车高级副总裁、日产中国管理..主席、东风有限总裁山崎庄平

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“一个东风有限公司，撑起半个东风公司。”

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这并不是一句空话。作为东风汽车集团有限公司（以下简称“东风公司”）旗下最大的合资公司，同时也是..在华最大的合资汽车企业，东风汽车有限公司 (以下简称“东风有限”)撑起了整个东风公司销量的半壁江山。

数据显示，2019年整个东风公司累计销售汽车360.9万辆，东风有限同期累计销量就达153.97万辆，当年的市场占有率也逆势从6.1%提升到了6.6%。今年1到11月，东风公司累计销售汽车305.45万辆。

据了解，东风有限旗下拥有东风日产、东风启辰、东风英菲尼迪、郑州日产、东风股份、东风零部件及东风装备七大事业部，总体上保持了“商乘并举，协同发力”的发展格局。

2019年12月1日，这一庞大的造车体系迎来了第五任总裁——山崎庄平。但突如其来的疫情，打乱了山崎庄平的工作节奏，也给东风有限完成此前预定的161万辆的年度经营目标带来了不小的挑战。

东风有限今年年初确定的销量目标会不会临时调整？在保持轩逸等家用轿车领先优势的同时，公司如何实现高端品牌的突破？公司将如何深化改革，构建横跨七大事业部的全价值链协同体系？日前，《中国经营报》记者专访了日产汽车高级副总裁、日产中国管理..主席、东风有限总裁山崎庄平。

咬定销量目标不放松

《中国经营报》：根据目前的销量情况，今年年初定下的目标会有调整吗？

山崎庄平：由于新冠肺炎疫情的冲击及全球经济的低迷，2020年无疑是东风有限最具挑战性的一年。但随着中国市场的强劲复苏，东风有限的表现优于市场。

从年度销售目标来看，到目前为止是没有变化的，我们也认为现在并不是调整目标的正确时间，因为现在整个市场仍然在恢复过程当中。确实由于种种原因，对整个车市已经造成了很大影响，目前我们是不会调整目标的，但是还需要观察整个中国市场的恢复情况。

对于整个中国汽车市场而言，我们预测整个需求量相比2019年会下降5%到10%。在这种情况下，对于东风有限自身而言，无论市场情况怎么变化，我们都有信心能够保证在每一个细分市场上的市场占有率。这是我们的目标，我们有信心能够达成。

《中国经营报》：相较于国内其他汽车合资公司而言，东风有限算是跑赢了大势，在你看来，公司将如何持续打造并巩固这种领先优势？

山崎庄平：东风有限是一个全价值链的公司，完成了从上游零部件到下游整车市场的全价值链覆盖。我想这是东风有限相较其他合资公司而言的优势所在。

在中国市场上，拥有像东风有限这样机制的公司可能是唯一的一家，找不到第二家。因为我们公司旗下既有豪华品牌又有合资品牌还有自主品牌，同时还有轻卡业务，除了整车板块，公司还拥有零部件集团和装备公司两个非常重要的板块。

同时，不管是东风公司股东还是日产股东，对中国市场的重视程度都在进一步提高。我们将坚持之前发布的整体战略，就是以“日产智行”——智能动力、智能网联和智能驾驶作为主线，打造技术日产的领先优势。

我们也在挖掘东风有限旗下多个事业部的优势，发掘全价值链的机会。目前这项工作正处于整体调整阶段，我们将练好内功，深挖潜能，在产品规划、开发、制造、采购和车联网服务客户等方面进行提升，让客户能体验到技术日产的领先优势。

《中国经营报》：公司在品牌向上方面还有很大空间，比如东风日产旗下高端产品楼兰和西玛的销售表现不尽如人意。你如何看待这一现象？

山崎庄平：坦白地说，这已经不是一个新问题了，几年之前就是这样。东风日产在高端产品方面的销售并不是非常强劲，这也是我们现在需要快速解决的问题。

为了解决这些问题，仅仅通过一个方面的突破肯定是远远不够的，我们需要打出一个从产品、客户、销售、经销商等方面覆盖全局的“组合拳”。东风日产接下来要做的事情就是调整产品以及服务计划，要确保高端品牌的产品能够符合市场和消费者的需求，这样才能够保证销量持续增长。

另一方面，在合资品牌市场中，东风日产在行业整体下滑的大背景下，市场占有率能做到进一步的大幅上升。与此同时，东风有限有一个全价值链体系的覆盖，日产总部对中国市场和中国事业的支持力度也越来越大。这也给了我们更多信心。

攥紧拳头再出击

《中国经营报》：你刚才着重强调了全价值链体系的协同。作为东风与日产的合资公司，东风有限旗下拥有七大事业部，如何协调好各事业部间的关系？

山崎庄平：我认为东风有限是一家非常成功的汽车公司。但另一方面，如果一个公司不断壮大，那在很多情况下公司的运行效率会比较缓慢，发展会减速，这种情况对任何一个公司来说都是一样的。

但庆幸的是，东风有限虽然规模和体系非常大，但是我们并没有感染上“大企业病”。当然，我们在今后中国市场的进一步发展过程当中，也会面临很多的挑战、很多的困难。但我本人有信心，能够做好、能够克服这些困难。

《中国经营报》：东风有限各事业部目前是否发挥出了最佳的协同效应？在未来还将采取哪些具体举措，以进一步发挥协同效应？

山崎庄平：坦白地说，过去几年东风有限各个事业部之间的协同效应确实显现得还不够。

我们也在作出更多改变。2019年，东风有限把“协同”上升为公司战略，持续深挖协同“金矿”，在行业转冷的时候，构建东风有限的大协同体系，这样更有利于攥成一个拳头有力出击，形成“军团”作战。

同时，我们也在挖掘公司旗下各个事业部的优势，发掘全价值链的机会，以期待实现商品企划、研发、采购、制造、..、管理全价值链的协同。比如自去年年底开始，东风有限便开始进行组织优化，并建立了新的协同部门。这一部门的建立，旨在加强东风有限内部和外部资源的协同。

而在今年，我们将继续推动全价值链协同体系的打造，释放全方位的联动效应，并持续推进采购协同、组织协同、双方母公司资源协同、技术协同和制造协同。东风有限已经发布了6项公司级的协同项目，推动了内部整车与整车、整车与零部件、装备之间的协同。通过这些协同项目，将为东风有限带来2亿元以上的收益。

在具体操作层面，首先对于销售体系和客户维护方面，我们希望能够实现更多的协同效应。中国市场的客户开始变得越来越成熟，越来越有经验，而且今后有很多车主都是二次购车者。基于这种现状，我们的想法是能实现客户的转变和协同：让启辰的消费者升级成为日产的消费者，让日产的消费者升级成为英菲尼迪的消费者。

另外就是在服务层面，我们希望实现质量、售后和客户端等方面的协同。东风有限有不同的销售渠道，其中东风日产的销售渠道最多，在全国有800多家专营店，启辰和英菲尼迪相对少一点。所以，我们希望在服务及售后等方面进一步挖掘机会，实现更多的协同。当然我们并不是想把不同的渠道混淆起来，而是在销售、服务和售后等方面实现协同。

改革，必须持续下去

《中国经营报》：东风有限将如何保持市场占有率的持续提升？在增强产品竞争力和提升运营效率方面，会有哪些措施？

山崎庄平：确实是这样。在中国汽车消费市场中，新兴品牌正像雨后春笋一样不断诞生，比如说吉利的领克、长城的欧拉，都是比较新锐的新品牌。同时，客户需求的变化也非常快，所以整个市场的竞争非常激烈。

客户的需求在不断发生变化，我们的竞争对手也不断增加，在这种竞争环境中如何生存下去，对于任何一家汽车生产企业而言都是挑战，同时也蕴藏着很多机遇。所以，我个人认为，在中国的汽车市场，竞争肯定会不断加剧，市场也会比较复杂。但是这个市场规模还是比较大的，总体来说危中有机，机遇大于挑战。

具体到东风有限，首先在增强产品竞争力方面，我们认为优势在“电动化”方面，我们也做了很多工作，以更好地适应整个市场的“电动化”游戏规则。比如，我们将在明年推出搭载e-POWER技术的车型，同时新推车型也将不断扩大，新车型会采用涡轮增压的动力总成，另外智能化、自动驾驶AI也会不断升级。

总而言之，在中国市场上，我们增强产品竞争力的主要方式是依靠电动化，另外推动搭载e-POWER的车型不断导入，通过这些方式来进一步加强产品竞争力。

在运营效率方面，我要强调的是，并不是我们效率提升的空间还有很多才会做这项工作，而是因为中国市场的竞争非常激烈，为了能够进一步生存下去，我们必须要提升效率。也就是说，身处竞争比较激烈的市场中，我们如果不提升效率，就很容易被淘汰。这对任何一家汽车品牌而言，都是一样的道理。

提升效率也不是说我们今天想做就今天才开始启动，而是自公司成立以来，我们就在不断提升工作效率。所以，我们希望通过提高运营效率来实现质的变化。

《中国经营报》：在你接手总裁职务以后，东风有限未来聚焦的改革重点和发展方向是什么？

山崎庄平：改革的工作必须要持续做下去。在这个过程中，如何能够迅速适应中国市场的变化，这对于我们来说，是挑战也是必须要做的事情。

在过去几年，东风有限的改革首先是理顺了总部和各事业部的关系，特别是在授权方面，无论是人事方面还是投资方面，给了事业部更大的授权，让事业部能够更加灵活机动地去应对市场变化，从而在总部和各事业部之间形成良好的互动。

同时，东风有限也对总部的机关进行了组织优化，各事业部也在精兵简政。过去改革主要是聚焦于给各事业部进行充分授权，同时对于整个组织结构进行优化。这些改革措施还会继续推进，与此同时，我们的改革也将会更多地聚焦于促进技术、产品和新出行方面的继续提升和改善。

东风有限的改革措施会随着市场变化而不断变化。在未来的发展过程中，我们会重点从新产品、新技术的不断导入，加快改革速度，优化成本和资源整合四个方面入手，持续释放企业的竞争活力。

很显然，在改革过程中，如果没有足够的现金流和足够的资源投入来做支撑是不行的，所以这是相辅相成的关系，首先需要新产品、新技术的不断导入。另一方面，在刚才提到的内部各事业部之间的资源整合、调配，必须要加快速度，如果速度不加快，很有可能市场的变化会比我们的反应更快，如果我们跟不上这个节奏，是很容易被淘汰掉的。

这对于东风有限来说，是一个很大的挑战，但我们有足够的信心来应对市场的变化，通过成本优化、内部协同来实现成本的降低和核心竞争力的提升。

深度收拢五指、攥紧拳头才更能打

在宋太宗继承宋太祖的皇位后不久，一个很现实的问题摆在案头：国内社会矛盾重重，而边疆少数民族政权亦时刻有问鼎中原的野心，究竟是先“对外”还是“对内”？宰相赵普递交奏折：“中国既安，群夷自服。是故夫欲攘外者，必先安内。”

而对于一家企业而言，亦是如此。在竞争日趋激烈、消费者更加“聪明”的市场环境中，东风有限能跑赢大势，实现市场占有率的连续上升，有产品力的因素，也有内外部协同的功劳。

这种协同，既有体系内资源优势的协同，也有思维理念的协同，更有内外部、软硬件的协同。2019年，东风有限把“协同”上升为公司战略，持续深挖协同“金矿”，在行业转冷的时候，构建东风有限的大协同体系，这样更有利于攥成一个拳头有力出击，形成“军团”作战。

2003年6月9日，东风有限正式在武汉创立，至今已走过了17个年头。这是一个庞大的体系，坐拥七大事业部，生产基地遍布湖北、广东、河南、辽宁和江苏等地，主营业务更是横跨乘用车、商用车、整车制造和零部件供应多个板块。

作为一家中日合营公司和体量巨大的企业，内部不可避免地存在文化契合性多有冲突、协同不畅等问题。对于一家企业以及它的领航者来说，都是无法回避、也必须面对的难关。

值得庆幸的是，东风有限体系庞大，有大企业的命，但并没有患上“大企业病”。2019年，公司销售汽车1539651辆，东风有限及旗下乘用车、轻型商用车等事业板块全年销量跑赢大势，东风日产更是创下了全年销量纪录。

正如山崎庄平所言，中国市场的变化速度是非常快的，这对于汽车公司来说，带来了很大的挑战。在这个过程当中，如何把公司运营得更稳定，而且更长久地运行下去，是非常困难的一件事情。

收拢五指、攥紧拳头，这样才更能打。东风有限在打造全价值链协同体系，释放全方位联动效应的同时，把中国市场的客户需求理解透，根据客户需求来进一步改善、导入新车型，市场和消费者自然会给出正向反馈。

老板秘籍

1.今年年初定下的目标会有调整吗？

由于新冠肺炎疫情的冲击及全球经济的低迷，2020年无疑是东风有限最具挑战性的一年。但随着中国市场的强劲复苏，东风有限的表现优于市场。

从年度销售目标来看，到目前为止是没有变化的，我们也认为现在并不是调整目标的正确时间，因为现在整个市场仍然在恢复过程当中。确实由于种种原因，对整个车市已经造成了很大影响，目前我们是不会调整目标的，但是还需要观察整个中国市场的恢复情况。

对于整个中国汽车市场而言，我们预测整个需求量相比2019年会下降5%到10%。在这种情况下，对于东风有限自身而言，无论市场情况怎么变化，我们都有信心能够保证在每一个细分市场上的市场占有率。这是我们的目标，我们有信心能够达成。

2.如何协调好各事业部间的关系？

我认为东风有限是一家非常成功的汽车公司。但另一方面，如果一个公司不断壮大，那在很多情况下公司的运行效率会比较缓慢，发展会减速，这种情况对任何一个公司来说都是一样的。

但庆幸的是，东风有限虽然规模和体系非常大，但是我们并没有感染上“大企业病”。当然，我们在今后中国市场的进一步发展过程当中，也会面临很多的挑战、很多的困难。但我本人有信心，能够做好、能够克服这些困难。

简历

山崎庄平，1992年3月，毕业于一桥大学国际贸易专业。自2019年12月至今，担任日产汽车高级副总裁、日产中国管理..主席、东风汽车有限公司总裁 。1992年4月，加入日产汽车公司。2005年4月，担任日产汽车公司第二项目采购部经理。2009年4月，担任日产汽车公司联盟采购办公室经理。2012年4月，担任东风日产乘用车公司采购总部总部长。2015年4月，担任日产汽车公司联盟采购办公室（RNPO）部长，联盟全球采购总监。 2018年4月，担任日产汽车采购部企业副总裁，联盟全球副总裁，负责联盟采购。

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