原来店总之间都聊的这些事？

给大家分享一段两个4S店总经理之间的对话 [原创文章：www.11jj.com]

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如何降低人员流失率？

店总A：想请教一下B总，贵店月销量是在平均218台，销售顾问每个人每个月是7台，底薪加上提成个人是598元，该店的销售顾问应该在30多名左右，我也看到了销售顾问的流失率比我们店低，总体来说这一块还是不错的，您是怎么做的？

店总B：2到3年的老员工我们比较多的，销售顾问的提成比其他店低的，在人员架构上面跟其他店有些不一样。首先从我们的团队组织架构来讲，销售部有销售经理，下面有主管，然后再到小组长，这样的一个层级来构造的，其实我们的主管和小组长，基本上都是两到三年，其他的都属于实习生。我们是分组管理，每组都有小组长，再带两名主力，再配一个实习生，其实这跟我们团队的结构是有关系的。

另外我们花了一些心思，包括团建和员工维系，我们的支持力度比较大，最大的就是来自于这两个方面。

如何留住员工？怎样设定合理绩效？

店总A：尤其是第一第二季度开始了，我们店的销售顾问差不多50%是完不成的，因为每个销售顾问平均销量是9台，像组长员工平均一个人贡献7台，我们店的销售顾问7台根本完不成，我们IDCC每个月平均要12台10台（10台到12台），展厅里面是10台，平均下来9台，上半年的达成率比较低，因此有些销售顾问流失比较大，你刚才讲的这一块，在销售顾问人员分配，包括组长展厅带领下有哪些绩效的差别？

店总B：我们店一直做的，对新员工培养比较注重，因为我们地理位置周边的4S店比较多。整个汽车市场，包括人力这一块，流动性比较大，我们之前也考虑过这方面的问题，但是我们采取的措施，加大对新员工人员素质技能的培养，这是第一。

第二，稳住我们的老员工，包括我们的经理、主管、内训师，对于团建力度支持比较大，新员工入职以后，对内训期进行全方位的跟踪，所有新人入职都是有人带的，就是师傅带徒弟，而不是关在..室，把..改成带训，我们坚信实操是成长的唯一标准，每人都有成长记录跟踪的，我们采取的方法是稳重老员工，留住新员工。