彭信之：创新七扇窗

慷慨基因

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在IBM发布的《2014年全球首席高管研究报告》中，“创新”被评为未来领导者最重要的能力，没有之一。创新能够革新产业，能够创造财富，能够引领潮流，其威力之大，自古有之。凭借创新，苹果公司的ipod打败了索尼随身听，星巴克凭借故事和氛围击溃了传统咖啡店，易趣打败了分类广告，数码技术打败了传传的胶卷市场……

创新的力量无处不在，对于全球经济的持续增长来说，创新毫无疑问是生命之源。在管理学经典《创新与企业家精神》中，管理大师彼得·德鲁克一针见血的指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6～12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。德鲁克将“机会的窗口”分类归纳为七项，指出这七扇天窗是任何一家公司都可以进行的、可靠的创新来源。

这七扇天窗分别是：1、意外事件。2、不协调事件。3、流程的需要。4、行业和市场结构的变化。5、人口统计数据的变化。6、观念的变化。7､新知识创新使企业成为行业领先者核心的竞争优势。但正如“大门口的野蛮人”中所提及的，似乎对于大公司来说，创新还是一个窘境，那些进入到稳定期的企业要获得持续的高增长完全是小概率事件。

事实上，对于大企业来说，创新有意识的、有目的的寻求机会的结果。而这七扇窗子的打开毫无疑问为大企业的创新带来了这样的机会。在接下来的内容中，我们得以在这样的探索中学习，回归创新本源，审视可能带来创新的七个机会。

一、意外事件 

无论是意外的成功还是失败，在德鲁克看来，都是非常可靠的创新来源。

其中没有哪一种来源能比意外成功提供更多创新机遇了，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛，但是，意外成功却几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。

假如在企业的产品线中，有一种产品的表现要好过其它产品，大大出乎管理层预料，管理者的反应会是什么呢？假如某个竞争对手在某特定的细分市场中取得意料之外的成功，管理者又会有什么反映呢？克莱顿·克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中曾这样描述：当北美小型钢铁厂进军钢筋这一细分市场并取得成功时，大型钢铁企业一直袖手旁观并乐于放弃低毛利率的钢筋市场。小型钢铁厂得以继续向高端市场转移，不断占领角钢市场，条钢市场，棒钢市场，甚至是结构钢的市场，最后导致钢铁业传统巨头伯利恒钢铁公司破产。

一个相反的案例来自万豪酒店，当万豪还只是一家餐饮连锁企业时，万豪的管理者注意到，他们在华盛顿特区的一家餐馆生意特别好。经过调查，他们了解到是因为这家餐馆对面是一座机场，当时航班不提供餐饮，很多乘客会到餐馆买些快餐到飞机上吃，于是，他们与航空公司开始联系－航空餐饮由此诞生。

意外失败同样是非常重要的创新机遇来源。每个人都知道福特的“埃德赛尔”（Edsel）是新车型的失败典型，但大多数人并不了解，正是“埃德赛尔”的失败为福特公司日后的成功奠定了基础。当此款汽车遭遇失败时，福特的管理层并没有把失败归咎于消费者，而是意识到汽车市场正在发生一些变化，认为市场细分不再是依不同收入人群划分，而是出现新的划分方式，即我们现在所称为的“生活方式”。福特由此做出的反应是推出野马 (Mustang)，一款使公司在市场上独树一帜且重新获得行业领先地位的车型。 

二、不协调的事件 

不协调是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异，这是创新机遇的一个征兆，这些不协调包括产业的经济现状之间的不协调，产业的现实与假设之间存在的不协调，某个产业所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调，程序的节奏或逻辑的内部不协调。

集装箱的首次出现也源于行业的假设与现实之间的不协调。 20世纪50年代，航运业濒临消亡，关于这个行业，一个重要的假定是：效率来自更快的货船和更努力的船员，而事实上，主要成本来自是轮船在海港闲置，等待卸货再装货的过程中。货运集装箱由此出现，航运总成本由下降了60%，从而彻底改变了航运业。

一个行业与经济现实不一致的例子来自宝洁。世纪90年代中期，宝洁发现自己已经花费了15亿美元投入研发，，但成果只被应用了10%。显然，这是一个不协调事件。于是，宝洁在一个名为yet2的网站进行在线知识产权转让，并努力从别人那里获得可用的专利，不仅利用宝洁闲置的专利赚到大笔资金，同时也从外部获得了创新产品。

三、程序需求 

实质上，流程需求这方面的创新是寻找现有流程中薄弱或缺失的环节。这种需要即不含糊也不笼统，而是非常具体的，因为肯定有“更好的方法”会受到使用者的欢迎。

比如，巴西阿苏尔航空公司，他们以机票低廉而著称，但却没有更多的巴西人愿意搭乘他们的航班。经过研究发现，原因在于乘客还需要从家里乘出租车到机场，而这可能要占到机票的40％～50%，同时又没什么公交系统或者火车线路可以完成这样一个行程的支持。换言之，“从家到机场”是顾客流程的一部分，但却没有得到有效的满足。于是，阿苏尔航空决定为乘客提供到机场的免费大巴。如今，每天有3万名乘客预定阿苏尔航空的机场大巴车，阿苏尔航空也成为巴西成长最快的航空公司。

另一个案例来自复印机行业。直到上个世纪80年代初期，当人们需要复印文件时，都只能带上原件去公司的复印中心，由技术人员操作。复印人员必须懂得技术，因为施乐的高速复印机非常复杂，经常需要调校，这给客户的“程序”带来了极大的不便，大家普遍认为“应该有更好的办法”。于是，当佳能和理光推出了这个更好的办法：台式复印机。尽管速度慢，分辨率低，无法放大和缩小，也不能分页，但是却因为其廉价易用而广为人们所接受，进入到各家公司的办公室。后来随着佳能机器的改进，如今所有的办公场所都够方便地使用到高质量、全功能的复印机了。

四、行业和市场变化 

行业和市场结构会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味和价值在改变。另外特定行业的快速增长也是行业结构变化的可靠指标。

在过去的十几年里，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，未能赶上潮流，一步步陷入生死存亡的绝境。而事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。结果，当市场结构真正变化时，一切来不及了。这家百年企业的市值蒸发超过90%，不得不于2012年在美国申请破产保护。

历史悠久的公司往往会保护自己已经拥有的，且不会对新手的挑战进行反击。当市场或行业结构发生变化，传统的行业领先企业会一次又一次地忽略快速增长的细分市场。就好像历史上所有的古代帝国、公司和个人，一旦创造出一件美好的事物，机制或身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。但与此同时，新的创新机遇也隐藏在其中，虽然其很少符合传统的市场方式、界定方式和服务方式。

五、人口结构的变化 

在创新机遇的外部来源中，人口结构，通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况。相比于其它来源，人口结构的变化是最可靠的一个来源。

在中国，据估计，到2020年，60岁以上的中国人将达到2.48亿，到2040年，这个数字是4.37亿，约占总人口的三分之一。生于20世纪80年代且育有子女的超过9000万，这是一个庞大的细分市场。应用德鲁克的概念，我们会发现，从老年群体到年轻一代以及他们的孩子，中国有好几个细分市场可以为消费者产品和服务提供机会。

六、认知上的变化 

意料之外的成功和失败都可能意味着认知和观念的转变。认知的改变并不能改变现实，但是它能够改变事实的意义，而且非常迅速。从把计算机看作是一种威胁或者只有大企业才会使用的工具，转变为看做是可以用来计算所得税的工具，这个变化只花费了两年的时间。

美国汽车工业时代，亨利·福特根据消费者的反馈，制造出了至今仍占据汽车销量排行榜首位的T型车。但很可惜，他的后人慢慢忘记了什么是消费者。一直到上个世纪90年代中期丰田猛攻美国市场的时候，底特律还天真地以为买车的都是男人，他们更喜欢马达轰鸣的声音。而丰田早已根据消费者的观念转变，生产乘坐舒适度更高，噪音更小的家用轿车了。

七、新知识 

在德鲁克看来，在所有创新的来源中，新知识的利用所需要时间最长。而且，新技术变成进入市场的产品也需要很长的时间。新知识创新的第三个特征是它从来不是基于一个因素，而是几种不同知识的汇合。一个典型的案例是喷气式发动要，这一发明早在1930年就取得了专利，但直到1941年才进行首次军事实验，而首架商业喷气式飞机直到1952年才诞生。波音公司最终研发出了波音707客机是1958年，也就是喷气发动机取得专利的28年之后。因为新飞机的研发不仅是发动机，还需要空气动力学，新材料以及航空燃料等多方面技术的汇合。

创新与风险从来就是结伴而行，但是如果企业通过挖掘已经发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事情，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动小多了。在这七扇天窗中，前四个来源存在于组织的内部，后三项存在于组织的外部。但无论如何，对于任何一个方面的变化，企业都可以把它看作是一个征兆，是只需少许努力就能发生变化的可靠信号，推动企业创新行为的发生，并提高创新成功的机率。

值得注意的是，这七个创新机遇的来源界线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。但它们如同七扇位于同一建筑物不同方向的窗口，你可以把它想象就是公司的办公大楼——每一扇窗口所展现的某些景致，也可以从临近窗口看到。但每一扇窗口的中心所呈现的景色却是截然不同，甚至是别有洞天。如果你不停地打开每一扇窗，最终就可以看到整个世界。

当然，相邻的模糊也同是带来..，一旦对窗户的边界进行新的探索，之前的边界就会重新扩展，有些来源可能就会重叠，新的组合演变为另一些变化和风景，这就提供了进入可能空间的钥匙。另外，这七扇天窗在风险程度、 困难度、复杂程度以及创新的潜力上也存在着不同，而且在一段时期内，其中一项可能会比另外一项表现地更为突出。但总体来说，这些构成了所有创新机遇的大部分来源。

对此这些截然不同的风景，我们都需要扪心自问：

1､对于我们来说，这是创新的机会吗？需要开发不同的产品、服务或流程吗？2､它是否预示着新的和不同的市场或客户即将出现？

3､它是否预示着新的和不同的技术即将将出现？

4､它是否预示着新的和不同的销售渠道即将出现？