华为述职是怎么做的？

述职是方针制订和绩效治理中非常首要的一部门，华为授予了三个目的：

1.强化员工责任和方针意识，促使中高层治理者在实际工作中络续改善治理行为，促进员工和部门持续的绩效改善。

2.深化公司原有的绩效审核及任职资格治理轨制，络续增加公司的整体核心竞争力。

3.强化部门间的协作关系，使各部门及其治理者为实现公司或上级部门的总体方针结成责任亲睦处合营体。

可见，并不是经由述职打个分、给个绩效结论就结束，持续的绩效改善、任职资格治理、部门协一致才是根基，也就是说，经由一次述职，要能看到企业整体在生意思虑能力和治理水平的螺旋提升。

华为述职遵循以下三个原则：

1.以责任事实为导向，关注最毕竟竟方针的杀青。

2.僵持量力而行的原则，属意具体实例，强调以数据和事实讲话。

3.僵持考评连络原则，考成绩、评任职，面向未来绩效的提高。

这里脸庞易被忽略的两个关键词：“强调数据和事实讲话”和“面向未来绩效”。若是能将企业员工的脑子脑壳慢慢指导到这两个维度上来，述职的意义就显得极其重大。

年度述职流程如下图所示。

年度述职流程图

整个流程对照清楚清楚，这里只简练诠释一点，述职者自检是指对照公司或部门方针及三四级治理任职资格要求，进行自检，进行方针对齐并连络流程需要，确定自己该年度或阶段性的首要工作方针。

蓝血研究院经由一些项目实践的试探，慢慢形成了一套简练易用，又能贯穿价钱评价导向、评价标准和核心要素的述职申报模板，述职申报分为当期总结和下期规划两个部门。

这两个部门又拜别包括三个核心模块：生意方针、组织成长和团队培植。生意方针是“多打粮食”的绩效内容，一般设定2～3个方针；组织成长和团队培植是“增加地皮肥力”的绩效内容，各设定1～2个方针，不宜过多。

1.当期方针总结部门的述职内容如下：

生意方针：上一期制订的本期工作方针的复制或复述，不克擅自调整或改削。

完成景遇：用数据或事实进行客观表述。如执行过程中对生意方针或动作规划有过调整，在此做简要理会，并描述方针或策略调整后的完成景遇。

究竟理会/经验总结：若是未完成方针，对问题或教训进行理会，为下一期方针制订供给依据；若是有效完成方针，进行必然的经验总结，并视察是否具有固化、推广和传承的价钱。

组织成长和团队培植方针总结的组织，也是如斯。

2.下一期方针制订部门的述职内容如下：

生意方针：不是发卖收入、利润等数据指标的简练表述，而是找到撑持岗位价钱和部门/个人方针实现的关键义务，用方针设定的体式把关键义务解读出来，同时分化为两个方针，即根本方针和挑战方针。一些量化数据不才一期进行总结时，可以被拿来验证关键义务是否有效，而不直接作为生意方针使用，以避免数据润饰和急功近利的行为发生。

里程碑：关键义务的阶段性功能，设定里程碑可以做到过程可视。

关键法子/动作规划：这是再次进行生意思虑的过程，只有对生意有深刻的懂得和理会，才有或许拿出清楚的、可行的保障法子和动作方案。

资源与合作：为实现上述方针，需要企业供给哪些资源，或其他部门供给哪些合营。这个要素有助于部门之间进行方针握手，实现拉通和对齐。

组织成长方针，首如果针对流程培植、轨制规定、标准化、把握手册、案例斥地等做出方针定义，内容如下：

组织成长（团队培植）方针：

关键法子/动作规划：

资源与合作：

组织的培植和成长，在任正非看来就是结网打鱼。“纲举目张，各级干部抓组织培植和干部治理这个纲，围绕‘以客户为中心，以奋斗者为本’来培植组织与治理干部。什么叫纲，就是渔网的绳子，人人把渔网的绳子举起来，渔网就张开了。抓鱼时，一个个网眼张开，这样才能捕到鱼。是以，我们要抓组织培植，组织没有培植好，干部没有治理好，自己忙得不得了，好多人网眼没有张开，施展不了浸染。公司有多少主管不关注组织培植，只关注生意，不关心员工。若是这样，就弗成能有更大的成长。”任正非这段话，很形象地表达了组织培植的首要性。

团队培植方针首要针对团队的人才招聘、能力成长、氛围培植等做出方针定义，文化培植也可以考虑在内，但应该是企业整体文化在团队中的落地，而不应该是小圈子文化。若是是骨干个人述职，此项内容则为“个人能力提升规划”。

述职者凭证述职会上的提问和定见反馈，对问题和方针再次进行深入回首和理会，并与直接上级进行充实沟通，最终确定下期方针，上报人力资源治理部立案。理会包括几个维度：

关键义务是否已经充足准确，能否最大限度地撑持企业计策和部门岗位价钱的实现。

动作规划实施过程有哪些经验和教训，下一期是否有进一步优化的或许。

熟悉周边部门的希望，判断自己团队的方针是否实现横向握手和协同，跨部门流程是否还有优化的空间。

熟悉团队成员的能力成长希望，思虑若何进一步经由团队培植将成员导向自我治理和自我提升的道路。

建议企业在述职前完成就效评价工作，包括员工自评和上级评价，述职的目的不是为了审核，而是指导进行生意思虑和方针商酌，不回避问题，不做大量的价钱呈现和供献表述。述职在绩效评价中的浸染，仅仅是对前面考评或许存在的误差做一个校正。

一些企业力争将绩效评价做到科学，甚至实现数据模型化，这样做一方面花消大量的精神和资源，另一方面跟着时间的推移，评价维度越来越多，单个指标越来越钝化，整体评价系统变得不痛不痒。华为尽量有那么强的治理能力，也还没有做到科学评价，反而在参照美国戎行“上没上过沙场，开没开过枪，受没受过伤”的审核体式，对绩效评价慢慢做简化。

绩效治理是面向未来的，指导各成员思虑生意、关注未来，这一点对企业来说更为首要，是以，不要太纠结于绩效评价本身。