韩践说组织 | 来自奖励的“惩罚”：提升组织绩效何时过犹不及？

韩践/文 经济下行和疫情是对中国企业的压力测试，测试必有回应。为了追回损失，多少企业会重整旗鼓，马一直蹄冲生意。企业治理者们的工作重心也会从把握疫情回来到提升组织绩效。提升绩效的手段各有特色，但究其根基，照样有多少共性。 以组织和人才治理为例，首要包括：

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强调事实导向型的绩效考评；凭证绩效拉大员工直接激励的不同性；在招聘、上岗和晋升等人员设置的关键节点严峻筛选；行使转岗等放置拓宽员工的工作雄厚性和职业成长路径；为员工供给名堂..，并鼓励员工在企业内部成长、晋升。

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在财务指标的牵引下，治理者普及对于绩效和激励对象等待最高，进展经由方针和激励在短期内拉动组织和个人绩效；招聘和甄选的导向大多是基于立时就可以使用的能力，强调相关工作经验，而对于成长潜力的评估对照弱。

在..和员工成长等能力培植方面，初创期和快速成历久的企业一般不太顾得上，而那些成熟阶段的大企业在这些方面做得好不好，首要看组织基因和现任高管层是否有系统性的人才成长观。从趋势看，竞争的压力使得企业络续加大在绩效和人才激励方面的投入。  

那么，这些提升绩效的动作是不是做得越多就越好呢？ 

在治理学中，有个说法叫做“过犹不及”效应，也就是说大多数的正向关系在特定的情境中会达到一个拐点，拐点后的关系往往会成为负向，形成非线性的整体式子。

在组织治理中，有多少“过犹不及”的例子。

比如有研究表明，内控导向的人绩效会对照高，因为内控导向意味着此人相信经由自己的起劲可以把握命运，碰着难题不轻言抛却，并不懈追求更好的机会和更高的方针。但若是内控过高，稀奇是治理者，就会刚愎自用，深信成事在人，忽视情形中的危机，做出违反商业规律的抉择。

再举一个例子，人的情绪不乱性与工作绩效正相关，因为情绪不乱型高的人生活和工作立场更积极，布满“正能量”。但情绪不乱性过高的人，在挫折后体味不到沮丧，也很难推己及人，感想不到他人的负面情绪并实时安抚与撑持，这在人际互动，稀奇是团队治理的时候会生成负面效应。

“过犹不及”效应的例子还有多少，比如治理层的正式规划和创业公司的生存率与成功之间也是非线性的，过了拐点，增加更多规划并没有长处，反而会对创业公司造成负面影响。

回到组织绩效这个首要的话题，当我们从企业角度络续强化组织和个人绩效时，也会发生“过犹不及”效应。

我和合作者们孙健敏师长和王宏蕾师长在比来的一篇论文中商酌了这些负面效应事实为何以及何时发生。基于对相关文献和实证的回首，我们认为，追求高绩效的一些治理实践是否会发生负面浸染，在很洪水平上取决于三个要素：企业端的工作要求与员工端的资源是否平衡？激发员工内涵动力与外在动力的动作是否平衡？员工若何感知企业的治理意图？

工作要求与员工资源的失衡

聚焦高绩效的治理动作，其本意是经由企业成长，带来企业和员工的“双赢”。也就是说，当组织业绩好，利润与员工分享，员工的经济需求获得知足；当组织规模增加，员工可以获得更多成长的机会等。大多数的愿景宣讲都邑强调这一点，也就是俗称的“画饼”。

然则，企业的优点与员工的优点切实是有矛盾的。

企业追求利润最大化的时候，会把对于员工的支出看作成本，并力求这部门成本最小化；当企业对员工络续提出更高的绩效等待，并施以严峻的审核标准时，员工必需承受超负荷的工作强度，同时必需支出额外的时间络续精进名堂，以免落后。

跟着对于高绩效的渴求络续加码，企业还会出台一系列与绩效强挂钩的激励法子。员工的薪酬与其绩效示意慎密相关，更进一步加大了员工杀青绩效方针的压力。

当员工所背负的工作要求远远跨越员工自身所拥有的资源（如能力、动力、社交资源等），处于耐久“亏空”状况的员工会展现消极怠工、推诿回避、甚至逃离的行为。同时，员工还会行使收集媒体撒布对于公司和工作的牢骚和负能量。这时组织在绩效治理的效用方面就走过了反U型的顶点。

外在动力与内涵动力的失衡

造成“过犹不及”效应的原因还有员工内涵动力与外在动力的失衡。动力（motivation）是驱动行为的关键变量。学者们常日将员工动力分为内涵动力和外在动力。

内涵动力源于员工对于义务本身的情趣以及完成义务过程中的愉悦体验，例如专业上的成就感以及与同事和客户合作交往的愉悦；而外在动力的源泉是完成义务后的某种外在奖励，稀奇是物质奖励。

研究发现，比起外在动力，内涵动力常日更能够带给员工更持久的愉悦体验，并激发进修、立异和匡助他人等行为。

在强调事实导向的绩效审核和薪酬系统中，“客观评价”、打分和外部奖酬会逐渐替代员工对工作过程和人际关系的关注，他们从工作本身获得的享受变少了，工作能够带来的愉悦感降低，是以敬业度会下降。同时，对外部打分和更多奖酬的等待把主管和员工的留意力牵引到短期方针上，对于打分表之外的责任和活动漫不经心。

而事实证实，打分表外的多少器材，例如平时的合作，危机时刻的担责，对同事关切的反馈，以及伎痒的立异感动等，是组织活力的源泉。

当组织中大多数员工被外在动力驱动时，他们会把大量精神用于向上申报、精彩分工、以及分工后各扫门前雪；在挑战面前，他们停滞不前，推诿不担责，甚至为了奖金互相挖坑，导致组织效率低下。

在此景遇下，不少企业会选择进一步收紧审核，增加监管（如让员工提交工作记录），并拉大激励不同，而这些外部刺激又进一步减弱了员工的内涵激励。企业在支出更高的激励成本和治理成本后，员工的敬业度、自立性和立异行为却并没有改善，反而整个组织氛围变得干巴巴，缺乏灵气和愉悦感。这就是外在动力与内涵动力失衡造成的“过犹不及效应“。

员工视角

在渴求提升组织绩效的时候，还要关注一个问题：组织方针和员工的方针事实有多一致？员工的需求是倾向同质性照样多样性? 员工若何解读企业的治理动作？

从企业发布的高管讲话或HR政策看，多少治理者想当然地认为，“员工的优点”就是经由为公司做供献，知足其经济和心理需求，以此杀青企业和员工的“共赢”。这里有一个隐含的假设，就是企业抉择者们在审视“员工优点”的时候，倾向于假设“我们企业的员工”是一个相对同质的群体，有着相似的方针亲睦处诉求。

若是我们采用自下而上的视角，就会看到，开会时候奋笔疾书的张三，在同伙圈晒加班打鸡血的李四，还有绩效反馈时温良尊敬的王五，他们每个人的成长经验不合，各自的价钱观和人生追求也是多元的。

在全球化、个性化、自媒体化时代，员工的多样性至少意味着一件事：他们自下而上看到的“组织优点”和“员工优点”之间的交集，比治理者自上而下看到的“共赢”交集，小多少。

一千个人的眼中有一千个哈姆雷特。因为个体不同，员工对于企业的治理动作会有不合归因。 而这些归因，会影响他们的立场和行为。

例如，员工..，轮岗、介入跨部门团队抉择和讨论等动作，其本意是提升能力，增加协作机会，促进一岗多能。当员工把这些要求归因为企业对员工在人力资源和成长机会上的投入，员工不单乐于介入，还会行使自媒体转发正向的信息和立场，不单带动他人一路进修，还会提升雇主品牌。

反之，若是组织和员工之间缺乏信任，且员工耐久高负荷运转，员工则会把这些动作归因为压榨员工，“瞎折腾”，侵占了他们的正常工何为至私人时间。

这个时候，若是没有行政呼吁，员工的介入意愿和合营度都很低，而治理端辛劳经营了好多治理动作，反而吃力不市欢，员工个人和组织之间的“交集”越来越小，治理层越用力，负向究竟越光鲜。

若何避免“过犹不及”

其一是在规划企业方针的时候，对标合理，量力而为。若是在制订企业整体计策方针时，一味打鸡血式地对标业界提高，高估自身的资源能力，然后照抄各类提升业绩的动作，往往会更快地耗尽员工端资源。

其二，当企业进展强召集体主义与合作文化时，过度强调外在激励、“赛马”和事实导向，会损坏员工和部门之间的协作，耐久看，反而得不偿失。

三是针对需要创造性和自立性的工作岗位，聚焦短期方针和外在激励，往往会按捺主观能动性和立异索求。  

今朝疫情正在全球扩散，带给经济的影响尚难以估量，尽量疫情结束，全球经济的恢复也还需要些时间。从历史经验看，经济的恢复，除了外部前提，组织自身照样要靠人的内涵动力、创造力、好奇心和开疆拓土的感动。因为“过犹不及”的效应，一味络续收紧绩效治理和增加外在激励，绩效不只不会呈现响应的线性增高，还会影响员工的内涵动力和创意。

组织是一个有机体，需要从多个维度来综合衡量其健康度及可持续性。在考虑企业经济优点的同时，也需要综合考虑员工在能力、意愿、个人和家庭需要等成分。

建议企业多向内看，做专业的内部洞察和组织测评，看看源于绩效端的弦是否绷得太紧，员工端的资源是否消费太快。因时制宜、量力而行地制订合理可行的工作方针，不揠苗助长，不因盲从和感动造成“过犹不及”效应，也是企业治理络续走向成熟的标记。

 （作者系中欧国际工商学院治理学副教授，中欧国际工商学院研究助理关怡茜对此文亦有供献）