我花了20年研究华为：绝大多数失败的企业，都毁在了老板的自私上

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[原创文章：www.11jj.com]

作 者：田涛  华为国际咨询..咨询人

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

生意型人才模式，

尤如戈壁滩上种郁金香

近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资源、手艺、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。

乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界同伙，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和好多新创公司共有的现象是，组织培植的模式有问题。

什么模式呢？高度的生意型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源垂老们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一多量牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旗子招展，好一派风光无限……

但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题展现了：洪志向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价生意得来的精英们差不多都邑干几件事（而且很快）：一是从老雇主那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的指摘家……

何以南桔北枳？根基上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而光鲜的价钱观，同时轨制系统也是细碎的、不完整的。

站在昔时看乐视，站在今天看乐视，看以前和现在好多如韭菜般疯长的公司，我认为都弗成随意妄议创始人的德性或式子，然则依循一般的组织逻辑和人道逻辑，则可以简略洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和终局。

有些器材可以赶超，可以弯道跨越，但太多的器材不克，只能踏扎实实，一步一个脚迹，尤其是人才和组织培植，而组织培植的根基又是文化培植与轨制培植。

若是说华为是一个18万不合种族、不合国籍的常识劳动者所构成的伟大的混凝土组织，那么华为文化就是个中最强韧的凝胶剂。

家文化的事实经常是悲剧

少年时读《水浒传》，前三分之二部门读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残暴，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？

这些年研究企业组织史，阅读、视察和经见的多了，倏忽醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程布满了人道计较，每一页示意的都是屡见不鲜的忠诚与反水。企业家们不妨闲时翻翻，把它算作小说版的、中国式的、不和的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。

“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，人人合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与幻想，因为这样的乌合组织本就没有使命与幻想。

“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”—人人都是“..湖”，多半带有成分很杂的、光鲜粗砺的自我价钱观和功利色彩，是以从“创业”起步时，这个草寇班子就布满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、疑惑权诱与威逼恐嚇……经验一番震动后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、不乱的前提是：壁垒分明的上下等级和层层尽忠的江湖文化。“兄弟”、“年迈”、“垂老”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和体式维护、维系与员工的关系。

夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是好多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或许“义子”“类义子”，所以充实信任，充实放权，用人不疑……

但事实经常是悲剧性的。

“唯有文化生生不息”

30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一路，背后的念头既简练又复杂：实现对财富和权力的伟大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的改变：一位人到中年的幻想主义者和一帮20出头的热血常识分子。

任正非阳光，热忱，拥有罕有的活力，和对人道的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰鼻络续，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年青年头的“桑丘”（桑丘—唐吉诃德的跟随者），一边指摘甚至冷笑着老板，一边热忱彭湃地跟着老板闯世界。

华为一个非常首要的特质，经常被研究者和进修华为的企业家们所忽略，这就是：创始人和早期创始团队群体的岁数相差20多岁摆布，而更首要的是，他们中的绝大多数学校一卒业就进入华为，布满幻想，热血沸腾，敢于冒险，甘心相信，“一张白纸”好画“最美的画”—任正非从一路头就用他所崇奉的价钱观塑造、一再塑造这些一批一批的年青年头华为人—“你们必然要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一路奋斗，20年以前了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。

高台起于累土，但累土的材质至为首要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁摆布，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不合的事物，你要给他传递、灌注幻想与使命，让他接管新的价钱观，一般来说对照难题。这一点任老板看的很领略，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更甘心、更随意被文化“洗脑”？当然是年青年头人，所以早期20年光为很少从社会上招聘员工，即使现在也首如果从高校卒业生中招收新员工……

这一点与戎行相同。戎行组织最显著的特征是：士兵都是年青年头人。

西天取经：要义在“经”

少年时翻烂了《西纪行》，入神、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年数大了，站在组织的视角重读《西纪行》，倏忽发现，这是中国小说中很异类的经典，布满了幻想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的幻想家。西天取经的要义在“经”—使命、愿景与价钱观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的魔鬼所蒙骗，以至多次错怪手下，但这和他所崇奉的价钱观高度一致：心存善念。

唐僧团队的每一位都是“..湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不合出身、不合背景、不合个性、不合品质和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队合营承受九九八十一难，经验无数的坎坷与诱惑，最终杀青正果。

相较于水浒英雄们的大北局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。

华为是一支有魂有魄的商业军团。

任正非从华为创立之初至今，根本上不直接管人管钱管生意，而且越朝后越松手，越来越从必然王国进入到了自由王国。

任正非认为“最大的权力是思惟权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出倾向，确定使命，与高管团队们一路规划愿景，形成价钱观，并一路制订计策，又在公司成长的某些首要阶段“一竿子插事实，为变革寻找切进口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像或许更形象：吹法螺巨匠+洗脑巨匠+践行者。

以前30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。

原因之一：华为的使命、愿景与价钱观是一个统一的思惟体，使命牵引愿景，价钱观奠基使命与愿景的杀青。

之二：层层“念佛”，时时“念佛”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价钱观的旋风，持续奋斗的旋风。

之三、垂老和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的处所有华为人，最炎热和最严寒的处所有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的处所和海拔最高的处所有华为人，有华为人的处所就有74岁的任正非和华为主管们的萍踪。

唐僧永远和团队在一路。同样，任正非也永远和员工在一路。

为什么你的“价钱观”

成不了组织基石？

价钱观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，耐久艰辛奋斗”的核心价钱观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的轨制与流程系统。

换个说法，是价钱观决意了华为的轨制走向、轨制框架和轨制立异，并进而成为摆布华为人才计策与干部取向的根基准则。

但毫不虚心地说，太多企业家对此并没有充足的认知，他们为自身企业设计的价钱观要不是朴陋的，比如斥地立异，开放提高，以德为先（相同大而无当的词汇是好多中国企业的价钱观用语）等等，要不就是随意的，从制订到撒布都失之于轻率，其事实就是“挂在墙上，忘在心上”。

对于华为而言，价钱观本质上是优点关系的认知与界定，它规定了企业的价钱创造起原、价钱评价标准和价钱分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去..，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的优点—概念系统。

若是说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价钱链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必需遵守的最高理念，却有着首要的立异意义，既是理念层面的立异，亦是轨制立异。

比如，经典治理学的价钱主张是，股东优点最大化。华为却与此有重大不同。

华为尊敬股东在企业成长中的首要供献，认可资源所承担的风险，股东理应获得合理和耐久的收益，但对比较而言，华为在股东和员工的价钱权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和治理者）是企业持续健康成长的根基动力，所以员工要先于和优于股东进行价钱分配，而股东则必需节制过度的贪婪和短期行为。

最显著的事实是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和..）与股东收益之比为3:1摆布；此外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰”，毫不谋求暴利，而要谋求与上鄙俗企业构建共兴共荣的财富链，人人一路强大，一路面向未来。

悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的治理思惟系统、轨制和实践系统，在价钱观上同样如斯。

在客户、员工和股东三者的价钱关系上，虽然三者有必然的权重，但毫不克走向任何一方的优点最大化，随意一方的优点最大化都邑葬送掉华为的未来，对此外两方也不一定长远有利。

这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东优点最大化。

价钱观是对企业内外优点关系的描述和界定，所以价钱观决意组织的盛衰兴亡，是组织的基石。是以，企业价钱观是一件至关首要的大事，不是垂老、或许几个秀才拍脑袋想出来的。

华为的核心价钱观经验了长达二十年摆布的实践和索求，三句话从公司起步始，就涣散在不合的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，耐久艰辛奋斗，僵持自我批判”正式确定为核心价钱观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价钱”无关，它是维护和巩固核心价钱观的对象，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是轨制化、经常化和系统化，核心价钱观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。

钱分好了，

治理的一大半问题就解决了”

我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你预备了一顿大餐，他给你十根金条”，华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要事实，他给你政策、资源，还敷陈你，这正本就是你们挣的……”

价钱观重在落地，重在一诺千金—它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。

说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价钱观与治理实际是背离的，或许在实施过程中严重扭曲，其事实就是价钱观变得轻薄而无价钱。

华为是一支让竞争对手们望而却步的虎狼之师，30年一贯布满了强悍的斗争力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价钱观是有金子般的价钱的，从华为创立至今，它的价钱观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。

华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，岁尾加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既诠释华为早期治理有多么杂沓，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！

我近距离视察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普及加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文指摘，认为是Overpay(过度支出）。

任正非说，钱分好了，治理的一大半问题就解决了。

分钱是门学问，但更考验老板和各级治理者的人格。

一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，立时面临的问题是：怎么分？

有式子的垂老的选择当然是平允分脏，谁抢的多就分的多，责任导向事实导向嘛！

肚量狭小的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照看平时跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的景遇是，有手腕的十有八九是刺儿头，有接触的手腕没奉承的手腕，不被一些垂老所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或许沉溺成又一个“马屁精”……

“平允分脏”至为首要，“就地分脏”一致首要。金山银山堆在那儿，人人的眼睛都发绿了，有若干人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想领略这个事理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一路抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了垂老的恩赐……

从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励究竟越呈现出几许级的衰减效应，再加上不克做到相对平允，带来的常见景遇时，一些公司每到岁尾发奖金，人心就涣散一次……

我视察和理会过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是故障企业成长的首要根源。

华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些治理思惟是推翻性的，比如华为耐久僵持人力资源方针高于财务指标追求，这在全球企业中很罕有，每年都是“养猪杀猪”—岁首“养猪”，岁尾“杀猪”—岁首定方针，18万人365天齐心起劲，把“猪”养肥，岁尾先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为或许是全球500强中“最穷的高科技企业”。

这应该是任正非将“熵理论”在治理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价钱创造；假设前提是，价钱评价和价钱分配必需是平正的和相对平允的。

多劳者、供献者则“发家”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，因为“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪甚至团队割据的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、供献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一贯僵持得对照好。

你要想快速提高，到非洲去，到艰辛处所去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……

华为一位高管这么说，华为本质上是“分脏分的好”，这里所谓的“分脏”不单是财富分配，还包括基于责任与事实导向的权力分享和成就感、声誉感的共享。

治理的最高境界就两个字

阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借热忱、执着和强大的信念、罕有的意志力，创造了好多事业：越战英雄，乒乓寒暄使者、企业家……

十多年前，任正非说：我就是阿甘！

前几年任正非经常讲，这些年智慧的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻的地一路干，就干出了今天的华为……

华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投契，加上幻想又弘远，人就被激发出来了，华为大部门人心里是有点幻想主义的。公司的根本概念是朴质的，老玩名堂的人在华为是占不到廉价的，最终会被识别出来，而有供献的奋斗者，坦荡做人干事，就会脱颖而出……”

简练解散复杂，是华为文化的一大特质。而简练，“傻”，也是华为人的合营文身。

有一位华为的客户高管敷陈我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不合岗位、不合岁数、不合职级、不合性其余华为人，我认同这位客户高管的看法，简略说来，华为人的合营特质包括以下几点：

简练的人与简练的组织，这其实是治理的最高境界。

世界上最一流的戎行为什么一流？简练是其精髓，官兵上下一门心思惟的是接触和预备接触，组织的悉数环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为治理文化、治理轨制中渗入了好多戎行元素。

任正非深知，戎行是与消亡匹敌的组织，所以最具危机意识和立异精神，同时也最有效率，更首要的是，简练。

哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。

事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在络续进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。

变革的进修对象是多方面的，但不少方面是在向戎行进修，尤其是向美军进修。这一点在《人力资源治理纲要2.0》中有充实和光鲜的表达。

组织的本质：

基于契约的生意

2008年或许再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一卒业就跟着任正非闯世界，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了供献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的洪志、幻想有了一个宽广的安放之地。

他们是被华为文化从细胞层面传染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的合营竖立者，是华为核心价钱观的“基因组”或“基因群”。

然而，即使是这一群“打世界”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的生意关系，是高度对称的责任授予与责任承担的闭环。

换句话说，哪一天，谁人人不再具有责任承担的能力，或许活力不足了，倦于持续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人感受公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，人人简简练单地一拍两散。

轨制派生于理念，华为的核心价钱观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户起劲奋斗并创造价钱，组织要依据员工的价钱供献给予对应的回报。

这样的理念最终要以轨制（契约）的体式落地。实施的事实必然是：简练的组织，简练的人。

中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各类原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有相同的埋怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更首要的是员工和组织合营对契约的爱崇。

华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式轮回。

早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有雷同的文化特征：重情义，讲忠诚，充实放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旗子招展，研发与市场也络续创造佳绩。

但跟着时间推移，人的欲望就起头膨胀，洪志滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也展现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头摆布、发卖额打破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的郁闷症，尽管跟外部的多发性伟大压力有很大关系，但组织内子的挑战生怕是更大原因。

多年来，经常听到华为不止一位高管埋怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的反水让老板后来变得对谁都不信任了……

高管们误读了任正非多数年。

中国式治理“黑洞”：江湖化

2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：

十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经绚烂的一些中国同业，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式治理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥塘举步唯艰。

中国式治理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的生疏人，都弗成相信，而只若是“自己人”则会充实信任，包括抛却原则。

黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧四处砍人，但他只杀年迈不适意的人，唯垂老宋江亦步亦趋。老二老三拉山头本不应该，垂老拉山头更是荒谬！但这却是好多企业的实际存在。

任正非个性非常活跃，很乐于敞开思惟与不合人交流，但几十年来他却在公司内外很少有同伙，尤其在华为内部。

不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也小心圈子，更属意用轨制的利器防圈子拆圈子，使得18万常识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得优点人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自发，更归功于轨制的力量，比如华为耐久僵持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不跨越5年必需换岗到其余处所或其余部门。

近20年来，华为的治理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“反水”过公司的人进行求全或负评，最多偶然冒一句：已经离开华为了，还总打华为的暗记干什么呢……

华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最憎恶马屁教师”—一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有供献，不需要市欢谁，有时候或许会吃亏，但总体上华为不会亏待忠厚人……”

从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到轨制依靠，从“自己人模式”到“生疏人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、轨制转型，但在新的时期，这种文化与轨制形态的偏差是什么？什么应该僵持？什么应该甩掉？

轨制可依靠，但轨制是出缺陷的；从来没有完美的轨制，所以组织要因时因势进行轨制变革。

这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量通俗员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源治理纲要2.0》。《纲要》中有一个概念非常精明：从不信任治理走向信任治理。

显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。

从“后辈兵”、

“兄弟连”到全球兜揽贤才

若是说2001年之前，华为是清一色的“后辈兵”“兄弟连”，那么2001年，陪同着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在蓬勃国度和区域试水兜揽外部人才，起先更多的是手艺类专家和产品斥地人才，成长到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球局限内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017岁尾，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。

华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心构造，全球治理组织和全球文化融合。

我的视察和研究认为，前15年，华为根本实行的是纵向的、内生型的人才培植模式，构建了一个稀奇的、高度类型化、数量远大的使命合营体与命运合营体团队，这在世界局限内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕有的文化凝聚力的同时是文化自闭。

是以，后15年尤其是后10年，华为的组织培植进化成内生+生意型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。

开放与自信的背后是价钱观的普适性带来的认同。

华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，天天第一个到办公室，晚上7点摆布离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天摆布的时间在全世界出差，他的概念是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界限，因为这是我的生命。他对华为核心价钱观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人布满“狼性”，他的回覆是：“我也是一头狼”……

与价钱观并重的是轨制认同。契约是企业一切轨制的本质内涵，更是贯穿组织与人的神圣纽带。

华为首席信息安然官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安然官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的外观熟悉并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信”，“成就客户的价钱观使得华为在英国游刃有余，也施展了华为和英国在价钱观和工作体式上的高度契合”，他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管敷陈我，他与三个不合的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的正视不亚于任何一家西方公司……”

这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。

上帝不克死，尼采不克疯

治理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人道真缔：饥饿感是个体活力和群体提高心的底细驱动力，所以组织要基于普及人道，最洪水平、最有效地知足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价钱扩张。

但无奈的是“夏娃身边有蛇”—人在追求正当欲望的同时，时常会超越界线，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。

是以，欲望的管控就成为必需，也是以，治理作为一种对象就被授予了永恒的两面性：激发欲望，把握欲望；声张自由，崇尚秩序。

治理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一多量的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么拍浮、 换什么样的泳姿……但说实在地，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，若何避开险礁恶浪达到对岸，问题经常出在，他什么都领略，就是无力作为，不想作为，或许“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。

对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。

唐僧是优良的治理巨匠，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空—生成反骨，是一位深嗜自由的秩序作乱者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。

而唐僧的使命感决意了他必需络续地激赏孙悟空的斗志，又必需不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的生气、懊恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不跨越十次，更首要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根基：斗争力！

任正非同样深悉人的两面性和治与乱的轮回，这既是生存轨则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思惟与轨制实验”。

原始储蓄期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但耐久如斯，则或许率是“玩剑者死于剑下”。

于是，削足适履，在资金极难题的景遇下花巨资买“外脑”、买轨制与流程，让英雄或枭雄们臣服于轨制与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆棘披，以20年摆布的时间登顶全球业界领先地位。

然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于倾向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、..、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到必然阶段都要面临的“更年期综合征”，华为亦不例外。

华为针对大企业病的革新已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放立异力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自立、更自由。

一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位桀的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采生气了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……

那一瞬间，年青年头的哲学家疯了。

尼采曾经极端预言：上帝死了。

上帝则回应：尼采疯了。

上帝是规定的制订者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，理睬英雄，同样也需要捍卫秩序，敬畏规定。

在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚系统，从小就有浓烈的英雄情结，生平崇尚英雄文化，所以他或许更赏识孙悟空—不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史授予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必需既声张幻想主义、激赏英雄主义，又是轨制、秩序、规定的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。

优良的组织家无不是摆布互搏的自相矛盾者，也无不是晃悠于两极的动态平衡家。

上帝不克死，尼采不克疯。

组织治理的六概略素

（一）、组织培植要从一砖一瓦做起。

手艺可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似或许，但组织的强壮与否则是磨练一切的试金石。严酷的事实几回证实，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法撑持“事业”的持续。

戈壁滩上可弗成以莳植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加地皮肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与伶俐，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，生怕进展渺茫，那种“万一要实现了”的概念既不客观，也会误己误人。

（二）、健康的组织必然要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经验过绚烂，更一路走过了灾祸，他们中的多数人与组织既是命运合营体，亦是使命合营体。

然则，内生型的组织力量并非封闭体，应该络续“弃旧容新”，络续换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价钱观的个体。

（三）、商业组织的本质是基于契约之上的生意，人才是经由“生意关系”获得的，即使内生型的“后辈兵”，他们也毫不光仅是因为幻想聚在一路，幻想、使命的底细是价钱回报，没有富于吸引力的薪酬系统，再“嵬峨上”的幻想都只能是“镜中月”、“水中花”。

事理很简练，商业组织的本质属性是优点的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是见笑？但事实上这样的荒谬见笑俯拾皆是。

雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣..化为正规军的前提是，既充实关注、正视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的首要区别在于，前者是有魂的。

（四）、开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人道、普及认同的价钱观。

华为的核心价钱观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价钱界定，是一个关于从那儿..、怎么..—靠谁..、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人道哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充实落地与执行，是以获得了18万员工的普及认同。

组织成长壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不合心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等绚烂，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，若是不克认同企业的价钱观，就无法被企业充实收受。

企业自身要有消化和领受、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身系统的轨制能力和组织能力。

（五）、一切组织的最终成败，根基上在于组织与人的互动。

洪志与野心是一体两面，若是组织没有清楚的价钱观，没有精巧的轨制系统，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，洪志就会向野心异化。

（六）、华为组织培植的核心理念是基于西方主流的人道假设。

人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，是以与轨制对比，人是靠不住的；轨制是人制订的，轨制天然出缺陷，但与人对比，轨制是可依靠的。

轨制的不完美性，和轨制的时空局限命定了任何组织都离不开两大对象：自我批判与变革。

华为的用人文化经验了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人道认知和轨制索求、人道反思与轨制批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回来”，而且这个演进性轮回还会持续。

起原：正和岛（ID：zhenghedao），授权发布。

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