你能否成为管理者？现代管理学之父的判断依据，有些“反常识”……

2020-05-26 06:45:37

你能否成为管理者？现代管理学之父的判断依据，有些“反常识”…… [转载出处：www.11jj.com]

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本期导读：

治理的底层逻辑是什么？个人具备了哪些素质和能力，才能成为治理者？“现代治理学之父”彼得·德鲁克在《熟悉治理》一书中为组织和个人供给了谜底。若是你想获得此书，请戳到文末，介入赠书活动哦~

组织的宗旨，是让常人能做不凡之事
毫不敷衍塞责
正视“良心”抉择
以机会为中心
试金石：忠实正派

本文是2020年5月推送的第26篇干货，计4652字，阅读时间12分钟。

文 | 彼得·德鲁克

起原 |治理的常识（ID：Guanlidechangshi）

“现代治理学之父”彼得·德鲁克有多少有意思的概念：

因为天才可遇弗成求，所以任何组织都不克依靠天才。

那些从未展现严重失误，所做之事从不失败的人，要么是骗子，要么是不图有功，但求无过的平庸之辈。

只要某人认为才略比忠实正派更首要，那么就不应该在治理岗位任职……

相同这些德鲁克教师的概念，不知有若干治理者曾感伤：初读起来感受“反常识”，但每当在治理工作中碰鼻后，回过甚来细细品味，就会发现那些问题，德鲁克教师早已给了提醒和谜底。

下面，就让我们一同慢慢品味来自傲师的经典，搞懂治理的底层逻辑。

你能否成为管理者？现代管理学之父的判断依据，有些“反常识”……

组织的宗旨

是让常人能做不凡之事

因为天才可遇弗成求，所以任何组织都不克依靠天才。

磨练一个组织的标准是，能否让常人做出超出其个人能力的卓越绩效，能否挖掘组织成员的悉数潜力，能否充实施展每个人的优势并用来匡助其他成员提高绩效。

与此同时，填补组织成员的个人弱点也是组织的义务。绩效精神是对组织的磨练。

绩效精神要求给个人供给追求卓越的充实空间。着眼点必需放在个人的优势，也就是人们能做什么，而不是人们不克做什么。

组织中“士气高昂”不虞味着“人们彼此关系融洽”，磨练士气的标准应该是绩效水平，人际关系反而无关紧要。

组织追求卓越的工作绩效，实际上或许意味着糟糕的人际关系。一个组织最糟糕的状况，莫过于凸起的个人能力和优势成为团队的威胁，并且此人的绩效成为他人遭遇难题、受到挫折、泄气丧气的根源。

人群组织中的绩效精神意味着能量输出大于输入的起劲之和，也就是能够创造能量。这不克经由机械手段来实现，机械输出的能量弗成能大于输入的能量。唯有在伦理道德领域，收获才或许比投入多。

我所说的伦理道德并不是说教。伦理道德要想有任何意义，必需成为一种行为准则。伦理道德毫不克仅限于言辞、说教、善意，必需成为实践，具体包括：

组织必需聚焦于绩效；
组织必需聚焦于机会而不是问题；
组织治理层需要具备忠实正派的品质。

你能否成为管理者？现代管理学之父的判断依据，有些“反常识”……

毫不敷衍塞责

每个组织都始终面临敷衍塞责的诱惑，所以组织贯穿健康的第一项要求就是僵持对绩效的严峻标准。

事实上，我主张实施方针治理，聚焦于义务的客观需求的首要原因之一，就是需要治理者自己制订严峻的绩效标准。

这要求正确懂得绩效。绩效弗成能弹无虚发，弹无虚发不过是只能持续几分钟的马戏表演。

绩效是一种能够在各类耐久义务中持续创造功能的能力。绩效记录必需包括错误和失败，还必需揭示个人的劣势和优势。

有若干人，就有若干种绩效。有的人一贯绩效不错，虽然极少远远达不到公认的标准，但也很少因为才调横溢或身手精湛而出类拔萃。

另一些人在正常景遇下绩效平平，但在遭遇危机或重大挑战时会取得优异绩效，像一位真正的“明星”。这两种人都是“执行者”，都需要获得认可，但彼此的绩效看起来迥然不同。

值得小心的是那些从不犯错，从未展现严重失误，所做之事从不失败的人。这样的人要么是骗子，要么是不图有功，但求无过的平庸之辈。

你能否成为管理者？现代管理学之父的判断依据，有些“反常识”……

治理层若不把绩效定义为一段时间内成功与失败的平衡，那么就会错误地将一致性作为成就，将没有劣势作为优势。

这样的治理层会袭击组织成员的决心，原因是个人越优良，考试的新事物就越多，随之犯的错误就越多。

关于始终绩效不佳或敷衍塞责之人，为其本人的优点考虑，应该尽早调离。

当人们发现工作岗位的要求超出了自己的能力局限时，他们会感应沮丧、懊恼甚至焦虑。把人们放置在不克胜任的岗位上，不只无益反而有害。不正视工作中的失败不是同情，而是怯懦。

下级也不应该容忍绩效不佳的上级领导。下级有权力获得有能力、肯进献、成就凸起的上级领导的治理，有权力要求上级领导绩效优异，否则他们自己也无法获得卓越的绩效。

最后，组织中的所有成员都不应容忍绩效不佳的治理者。若是治理者或专业人员的绩效不佳，或许根基没什么绩效，那么整个组织都邑受到连累。若是他们的绩效卓越，那么整个组织就会畅旺蓬勃。

乍一看，..人似乎不相符上述规定。在..的各类组织中，尽量有，也只有极少数人会因为绩效不佳而被解雇。

实际上，..企业与西方国度的企业一样要求严峻，甚至一样具有竞争力。

绩效不佳或敷衍塞责的雇员不会被解雇，但很快就会被放置到次要岗位，从事实际上没什么前途的生意。雇员个人和组织都对此心知肚明。

尽管每个人的薪酬和头衔都是凭证资历提升的，但45岁摆布的时候，降罚的日子就会光降，少数人会被选中成为最高治理层成员，而其他多数人则将会在10年后以部门司理或部门主管的身份退休。

个人在特界说务中绩效不佳，独一能证实的就是治理层在给他放置义务时犯了错误。无论治理层在配备人员时多么慎重，都难以完全避免这类错误。

这种景遇下，“失败”或许只是因为一名一流的专业人员被分配到了错误适的工作岗位，有或许一名擅长经营现有生意的人被错误地定位为立异者和企业家。

还有或许是相反的景遇，一名擅长从事新的、不合于以往的生意之人，被错误地放置去领导一个持续的、完美的、高度常规化的部门。

若是某人以往绩效凸起，此刻绩效不佳，那么就需要负责考查此人与其工作岗位是否成家。

举例

第二次世界大战时期，美国陆军参谋长乔治·马歇尔是一位毫欠妥协、严峻苛刻的上级领导，他不单毫不容忍敷衍塞责，也不克接管失败。

马歇尔多次强调：“为了对战士、对他们的父母、对合众国负责，我必需马上调离任何不克达到最高绩效要求的批示官。”

但他老是声称：“若某人被放置到一个错误适的批示岗位，那就是我的错误，是以，我的义务就是深入思虑每个人适合什么岗位。”

第二次世界大战时代美国戎行中涌现出好多优良批示官，他们在各自的职业生涯中都曾经被马歇尔从之前的岗位上调离。随后马歇尔会彻底反思自己之前的错误，全力给此人放置适合的岗位。

美国戎队列入第二次世界大战时，未来会成为将军的人多数尚未走上批示岗位，而在短短几年内一个不凡的领导群体强势崛起，在很洪水平上这就是原因所在。

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正视“良心”抉择

最难以抉择但也最首要的景遇是，老员工耐久为企业忠诚处事，但当前的岗位已超出其能力局限。

例如，一位簿记员从企业初创时就起头做账，与企业一同成长，大约50岁时经受一家规模远大的分公司的财务主管，这完全超出了此人的能力局限。

这个人本身没有改变，而是工作的要求发生了改变。这位簿记员已经为企业忠诚处事多年，毫无疑问企业应该对忠诚予以答谢，但尽量如斯也毫不克许可此人持续经受财务主管，因为财务主管的绩效欠缺不单危及企业的优点，还会导致整个治理团队士气降低，使治理层信用扫地。

许可财务主管持续留任，无疑是对企业及全体员工的反水，但解雇一名忠诚处事了30年的老员工，是对信任的反水。

在这种景遇下，抉择必需客观中立，也就是说，必需着眼于企业的优点，把此人从当前岗位调离。

然而，因为该抉择是一种关于人的抉择，所以抉择者需要尽或许关心、真切同情此人，并且承担响应的义务。

举例

亨利·福特二世之所以在第二次世界大战后能够重振人命危浅的福特汽车公司，在很洪水平上恰是因为他认可这类“良心案例”的极端首要性。

那时，在一个关键部门的9名治理者中，没人有能力胜任重组过程中创造出来的新工作岗位，亨利·福特二世没有放置他们去从事这些新工作，而是把他们录用到能够胜任的手艺岗位或专业岗位上。

实际上，这些治理者的无能乃是众所周知，所以解雇他们并不会碰着太大阻力，但他们事实在非常艰难的岁月中为福特汽车公司忠心耿耿地处事，是以亨利·福特二世回收的法子是，任何绩效不佳的人都不许可留任原职，但他也赞成任何人都不应该因为前任治理层的错误而承受责罚。

福特汽车公司的回答在很洪水平上可以归功于严峻执行了此类动作。

你能否成为管理者？现代管理学之父的判断依据，有些“反常识”……

以机会为中心

若是一个组织始终以机会为导向，而不是以问题为导向，那么就会展现出昂扬振奋的绩效精神。

若是人们把精神用于发生功能之处，即布满机会的处所，就会感应兴奋和打动，从具有挑战性的义务和来之不易的成就中获得知足。

当然，问题也不应被忽视。但以问题为中心的组织是处于守势的组织，在这样的组织中，若是形势没有恶化，治理层就会认为绩效精巧。

是以，治理层若是想要创造和贯穿一种成就感与绩效精神，就需要聚焦于机会，也需要进一步把机会转化为功能。

想让组织聚焦于机会的治理层，会要求每位治理者和专业人员把机会置于各自方针系统中优等首要的位置。

“什么机会将会对企业和我所在的部门的绩效与功能发生最大影响？”这应该成为治理者和专业人员在各自的绩效与工作规划中阐述的首要议题。

你能否成为管理者？现代管理学之父的判断依据，有些“反常识”……

试金石：忠实正派

治理层拥有真诚和负责立场的最终证实是，毫欠妥协地强调忠实正派的品质。最首要的是，忠实正派的品质必需施展在治理层做出的人员抉择中。

因为治理层施展领导力的外在示意是品质，所以人们会模拟，并以治理层的品质为表率。

品质不是人们能够学到的事物，若是某人不具备某种品质，他将永远不会拥有它。

品质毫不是一件可以糊弄的事情。某人的同事，尤其是下级，会在几周时间内熟悉此人是否忠实正派。

人们或许会原谅某人的好多瑕玷，包括无能、蒙昧、缺乏安然感、不礼貌等，但不会容忍欺诳，也不会容忍上级领导选中不忠实的人。

忠实正派的品质难以定义，但什么象征着严重缺乏忠实正派的品质，以至于某人损失在治理岗位任职的资格是显而易见的。

盯着他人的劣势而不是优势的人，做不了治理者。

你能否成为管理者？现代管理学之父的判断依据，有些“反常识”……

若是治理者老是准确地知道某人不克做什么，但从不关心某人能做什么，就会损坏组织的精神。

当然，治理者应该清楚地熟悉下级的劣势，但只应该视其为下级能做之事的局限和更好地完成义务的挑战。治理者应该是一名实际主义者，愤世嫉俗者是最不实际的。

若是某人加倍感情趣的不是“什么是正确的”，而是“谁是正确的”，那么就不应该在治理岗位任职。把个人置于工作的要求之上是沉溺和靡烂。

关心“谁是正确的”会鼓励下级谨小慎微，甚至会怂恿离心离德。

只要某人认为才略比忠实正派更首要，就不应该成为治理者。认为才略比忠实正派更首要的人，显然是幼稚的，并且往往弗成救药。

见不得下级比自己强是人道的弱点，这种人毫不克被提拔。对自己的工作没有高标准的人，毫不该该在治理岗位任职，因为这会滋长对工作能力和治理能力的鄙夷。

某位治理者或许常识欠缺、绩效不佳、判断力不强、能力不足，但这并不一定会造成非常严重的危险，然则若是此人穷困忠实正派的品质，那么无论他多么常识赅博、才调横溢、成就凸起，都必然会对组织造成伟大的损坏。

这种人会损坏组织最珍贵的资源——人，会玷辱组织的精神，当然也会损害绩效。

组织的最高治理层要尤其正视这一点，因为组织精神是自上而下发生的。

若是组织示意出昂扬振奋的精神，那是因为最高治理层积极向上；若是组织示意出泄气压制的精神，那是因为最高治理层蜕化沉溺。

正如谚语所说，“上梁不正下梁歪”，除非最高治理层想让某人的品质成为下级人员的表率，否则此人就不应该被录用到高级地位。

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本文起原于治理的常识（ID：Guanlidechangshi）。文章仅代表作者个人概念，不代表“..杂志”立场。

投稿请关系：editor@trainingmag.com.cn

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