【致敬40周年：崔维星不要铁饭碗】(3)

在多数人眼里这只是一次简单的承包，仅仅意味着崔维星的身份从南航老干的客户变成了主人，但是从我们今天的视角来看，这是德邦物流从无到有，从小到大的关键一步。

 

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通过采用“底价+几毛”的低价盈利模式，明码标价，南航老干在竞争激烈的市场迎来了大发展，以致于有客户三更半夜还要从珠三角其他地方拉着几百斤的货物跑过来。很快，不少同行学会了这种“底价+几毛”的低价盈利策略，这是崔维星第一次引领这个行业的一个方向。

 

2000年8月8日，广州市德邦物流服务有限公司正式成立，..资金300万，专做空运代理业务，而后飞速发展，走出广州，在珠海深圳开辟市场；与多家企业联合合作，开始成为集航空货运代理、国内和国际快递、铁路行包专列、汽车运输、到达货物提取派送等等为一体的综合性物流企业。

 

物流界的“黄埔军校”

 

不管怎样，很多人应该感谢崔维星和德邦。他们的职业生涯是从这里开始的，他们的思想和经验是从这里积累的——德邦被称为物流界的“黄埔军校”。

 

作为学会计的大学生，崔维星对两件事很重视：一个是人才，一个是管理。

 

德邦股份董事长崔维星在上市前演讲时表示，“德邦是48岁的崔维星带着平均年龄35岁的高管在战斗，顺丰是48岁的王卫带着平均年龄49岁的高管在战斗，这就是两个公司的差别。 ”

崔维星将人才视为别人难以复制德邦的优势，德邦也是行业内最早启动校园招聘的物流企业。如今，德邦有很多大学生，在一线，很多应届毕业生在为德邦打拼，这群人不仅年轻有拼劲儿，和对手相比知识水平和文化程度也更高一些。这群人也为德邦管理人才的补充奠定了基础。资料称，德邦99%的管理人员由一线岗位自主培养产生。

 

德邦的人力资源实践概括起来主要有：一是通过校招体系选拔并层层培养；二是建立快速晋升及高回报的薪酬体系来增强员工归属感和工作激情；三是建立以绩效和能力为导向的企业文化，任人唯贤，用能力说话。

 

简而言之，放弃“铁饭碗”的崔维星，也要砸掉其他人的“铁饭碗”意识，打造一个狼性德邦。

 

除了砸掉“铁饭碗”的优胜劣汰机制，崔维星也用奖励调动团队，他会给快递员发金砖，会安排海外的集体婚礼，会给员工家属发..，他甚至说“到2026年要实现收入5500亿，利润300亿，给大家分180亿的奖金。”

 

作为山东人，他有齐鲁男儿的简单与直接。

 

德邦敲钟上市前夕的答谢会上，崔维星说：德邦物流要发展，要做快递，有个绕不过去的话题，就是如何跟顺丰竞争。其实我们也没有什么好的办法，只能一步一个脚印，脚踏实地。我们首先做的，就是学习华为。第二，我们努力向外部学习，我们努力学习全球最佳实践，努力和咨询公司合作。