中国成功企业的三种角色：农耕者、狩猎者、圈

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绝大多数企业都摆脱不了昙花一现的魔咒，基业长青成为领导者难以企及的梦想。其实，在过去40年里，中国市场上涌现出的一批成功企业无外乎三种角色——农耕者、狩猎者和圈地者。

这是清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任朱恒源、领导力与组织管理系教授杨斌近期的研究结论。在动荡不息的市场环境中，中国企业不仅要抢夺稀缺资源，还要依据自身的优势不断更新能力组合，让公司的战略节奏和市场发展的历程相契合。

农耕者：“看天吃饭”也要先行一步

农耕者企业就像农民一样，长期专注于自己眼前的“一亩三分地”。他们懂得土地的特点，熟悉庄稼的习性，还能识别气候的变化。

华为的成长之路和中国电信设备市场的发展几乎同步。公司刚刚成立时，电信设备市场正在起飞，华为和不少省市自治区的电信部门建立了良好的合作关系，并将大量工程师派驻到甲方，设备一旦有问题迅速做出反应，服务的及时性和周到程度远超同行，为它在这一时期建立领先优势起到了关键的作用。

华为在站稳脚跟后，开始加大研发投入为竞争的下一阶段做准备——做自己的交换机。 2008～2015年，华为累计研发投入超过2000亿元，技术研发能力的提升，迅速提升了华为的竞争力。在4G时代，华为和通讯巨头爱立信、思科一起角逐，现在，华为已经成了5G国际标准的制定者之一，正式进入“无人区”。

中国是一个转型中的新兴市场，市场容量大、需求旺盛，地域之间发展不平衡，这样 “两头平长，中间陡峭”的市场对于农耕者企业来说，是极大的挑战。要想随着一个高速动态发展的产品市场共同成长，必须要学会 “看云识天气”，足够早地意识到客户群体的构成和需求的阶段性变化。招商银行、格力、海尔、万科、联想都是农耕者的代表。

1992年，联想推出自主品牌的家用电脑和个人电脑。当时，中国PC处在小众市场阶段，动辄3万元一台的个人计算机没有多少家庭用户能消费得起。于是，联想在1997年后陆续推出了“E系列”经济型电脑和天禧电脑，开启了中国家庭消费电脑市场，国内市场占有率一举超过10%。

2002年，国内电脑市场成长速度明显增加，联想专卖店开始布局严格的分销体系。这一举措，让公司内部老一代管理层与新一代之间发生激烈冲突，反对派认为，分销模式下公司与客户没有直接接触，让联想丧失优势，而此时主打直销的戴尔在中国市场步步紧逼。但在诸多质疑中，联想还是完成了省级分销渠道和以区域为重心的..网络。2006年，中国互联网进入大众市场阶段，覆盖多个层次消费市场的分销网络，将联想产品带到了信息滞后的不发达地区，实现了销量的高速增长。随后，联想又开始向国际市场进军，复制自己的生产能力和渠道整合能力。