中国成功企业的三种角色：农耕者、狩猎者、圈(3)

京东方的成功，正是狩猎者企业典型的发展路径——不断进入下一个合适的产品市场，才能让自己获得持续的增长，但在此过程中，自身能力和行业的契合是关键因素。

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圈地者：等待时机的野心家

除了农耕者和狩猎者，中国市场还长期生存的另一种类型的企业——圈地者。

他们不像农耕者企业那样专注于一个产品市场，也不像狩猎者企业依仗自己独特的能力和资源，寻找下一个目的地。圈地者往往感受宏观经济环境以及产业政策的变动，凭借自身的储备同时涉足好几个产业，最终成长为“巨无霸”。

新希望集团就是如此。它的前身是四兄弟成立的饲料公司，其中刘永好领导的新希望，从分立之初即寻求多元化发展，在不同的领域捕捉机会。现在，新希望已经成长为涉足乳业、化工、金融、地产、基础设施建设等各个领域，营业收入近千亿元的多元化业务集团。

其中，房地产、重化工与宏观经济需求联系紧密，属于强周期业务，如果在低谷时遭遇几年的亏损，就可以将企业拖垮。而农牧业的稳健盈利，可以使公司熬过房地产和化工的低谷期。金融业务无疑扩展了新希望的机遇，为它在不同行业经营提供了强大的资本后盾。

圈地者的故事在中国表现得淋漓尽致。因为只有在这样容量巨大的新兴市场，才会有诸多还未成熟的行业为企业提供学习和成长的机会。圈地者企业无法算准其投入的每一个市场，但是在众多业务中，只要有一个熬下来，熬到春暖花开那天，它就会丰收。

同时驾驭不同的业务的能力，是圈地者企业的必备技能。

1998年前后，五粮液集团现金流十分充足，在地方政府以及投资者对要求下，公司曾尝试实施过多元化投资战略，上市后收购了酒类生产链上的下游印刷和包装公司，还广泛涉及环保、化工、传媒、医药、进出口贸易多个领域，甚至曾经准备与华晨合作进入汽车制造行业。高峰时期，五粮液集团旗下全资或控股的一级子公司近20家。然而，在多年的努力后，集团大部分业务都没有了下文，至今，酒类之外的业务对集团总收入贡献仍不到5%，五粮液依然是一家白酒公司。

圈地者企业要懂得控制新业务开拓的节奏，建立不同业务之间互补的机制，使自身的能力和资源和新业务的特征相匹配，这样才能在不同产品市场的轮动中，攫取最大化的价值。