生产经理开门七件事(5)

非结构性问题的解决，一般需要追查出问题背后的真正原因。可以采用连问五个“为什么”的方式。举例如下：
     ◆地面上有油渍；
     ◆为什么地面上有油渍？因为A机器漏油；
     ◆为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好；
     ◆为什么橡胶密封不好？因为密封橡胶质量不好；
     ◆为什么橡胶圈质量不好？新供应商供货质量不稳定；
     ◆为什么供货质量不稳定？没有对供应商进行优评。
所以不仅橡胶密封要换，还要对供应商进行更换，并健全供应商考评方法。 [转载出处：www.11jj.com]

这类问题需要一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，才算找到根本原因，然后针对此原因采取必要措施。 [好文分享：www.11jj.com]

第六件事   做检查

管理中有句格言：员工不会干你希望的，而是干你检查的。

目前不少企业的管理问题根源出在检查考核上，有安排无落实现象随处可见，而有些检查也仅仅流于形式。例如，了解任务完成情况时，对方回答一句 “没完成”就算答复。究竟完成到什么程度？有没有替代措施？什么时间最终解决等等都没有进一步落实，更没有相应的考核跟进，只是听到一大堆困难和理由，该项工作也就听之任之。直到临耽误事了，高层了解信息后发上一通火，各部门才匆忙商议解决。

因此，管理过程中必须强化检查环节。

检查的目的是为了改进，对没有落实到行动以及需要整改没有跟进的，一定要实施考核。在解决问题过程中遇到困难，就要及时进行反馈，寻求相应资源，但无论何种原因没有完成工作，责任仍在该部门，从而杜绝常见的找个理由推出去拉倒。同时，还要定期将这些问题进行汇总分析，梳理出哪些属结构性问题，以便从制度上彻底解决。

生产经理相当于战地指挥员，大部分时间要在生产现场，随时发现和解决问题，实行走动式管理，而不是听汇报，靠会议。没听说哪个生产经理靠坐办公室能坐出优秀业绩的。除非企业规模足够大，或者你是高层，才可以以抽查为主。至于具体检查的设备、工具、关键质控点、安全隐患、原材料及备品备料等等内容，主管一般都清楚，在此不一一赘述。

第七件事   总结反思