盈科模式：关于一种律所发展模式的探讨(2)

让我们再从另一个视角观察一下盈科的规模化扩张。 [原创文章：www.11jj.com]

△ 图2盈科每年新设大陆分所数量

注：上图数据由盈科官方提供，其中分所设立时间以其获批..时间为准。智合未能获取到盈科境外办公室的设立时间。

上图反映出的一个朴素的现象是，自成立至今，盈科似乎至少有过两个发展思路不甚相同的阶段。在第一个阶段，盈科尚未树立自己要成为规模化大所的目标，而是安心发展律师业务，做一家北京的律所。在第二个阶段，盈科开始大规模地进行全国乃至全球布局，最直观的表现就是在各地开设分所。

上述“两个阶段”的判断，在智合近期对梅向荣[1]、杨琳[2]和李正[3]进行的一次采访中得到了证实。李正表示，2008年8月，时任司法部长到盈科考察，盈科的创始合伙人郝惠珍向部长汇报了盈科未来的规划，其中包括盈科的“四化”发展目标，即规模化、专业化、品牌化、国际化。这是盈科首次明确提出要进行规模化布局。

当时的盈科仅在北京设有律所，是家规模大概在30人左右的精品所，其中包含新加盟律师。然而，到了2009年11月，盈科已经拥有了超过500位员工，其中包括286位执业律师。这是盈科规模化的第一步，用李正的话来说，“首先北京所要发展壮大，因为如果北京总部发展得不够，很难在全国开展布局。”

北京总部壮大起来之后，盈科的全球扩张从2010年正式开始并持续至今。仅在2010年，盈科的脚步就遍布天津、上海、广州、南京、沈阳、呼和浩特、昆明、青岛、成都、厦门、香港、布达佩斯等地。

然而，盈科对于“四化”的构想，实际可以追溯到更早。2007年4月，梅向荣正式加入盈科。当时的他已经有对于一家律所如何长远发展的思考。盈科“两个阶段”的分界，以及盈科目前发展模式的核心内容等，也侧面证明了梅向荣在盈科发展中的重要作用。

当然，本文关注的是盈科而非任何个人。但思考至此，或许盈科发展历程中两个阶段的界限更加清晰：2010年只是盈科规模化战略开始外显的一年，而对于盈科而言，真正重要的转变，或许从2007年甚至更早就已开始。

贰

盈科模式？

要探讨盈科的发展模式在中国的法律服务市场中是否具有合理性，以及其对于其他中国律所的发展是否具有借鉴意义，前提是先要理解盈科的发展模式是什么。

在采访中，我们将这个问题直接提给了梅向荣。在他的回答的基础上，结合大量关于盈科的研究资料，我们将盈科模式梳理为一种“3+1”模型。其中，“3”指的是盈科的三项核心制度或特征，即总所对分所直接投资、直接管理（矩阵式管理），多层级合伙人制度，以及职业经理人制度；而“1”指的则是“国际化”。

1.直接投资、直接管理