盈科模式：关于一种律所发展模式的探讨(3)

从总部与分所的结构上来看，“盈科所有分所都是总部直接投资、直接管理，目前国内还没有任何一家规模化的律师事务所是这样做的。”梅向荣说，这样做的目的是为了让盈科品牌之下的各个分所在服务质量、人员结构等方面能够保持一致，便于进行资源整合。
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梅向荣用母公司与子公司的关系来比喻盈科总部与分所之间的关系，“盈科总部相当于是子公司的大股东”。总部与分所“分享利益、共担亏损”，成为完全的利益共同体。在这种关系之下，“大股东”盈科总部决定分所的经营目标与发展方向，由分所负责执行，每个分所在财务上独立结算。在这种借鉴公司运营的模式之下，“每个分所的发展、业务情况都在我们总部的（了解之中），各项成绩都很明确。” [转载出处：www.11jj.com]

然而，直接投资、直接管理并不像听上去那般容易。首先，所有分所都由总部直接投资，这对于律所总部本身的资本积累与经营能力都是不小的挑战，尤其是按照盈科这般开设分所的速度而言。即使完成了投资、设立本身，直接管理所带来的管理难度与成本是考验之一，分所本身的运营能力则是考验之二——关系到其是否能够达到总部对其设定的经营目标。这也是很多律所在规模化道路上没有选择直投、直管方式的顾虑所在。从这个角度来看，盈科是大胆的。

本文理解，盈科的一些制度设计或许有助于解决或缓解直接投资、直接管理所带来的问题。从总部、分所的管理结构上来看，盈科采用的是一种矩阵式管理的方式，即分所的各个部门，比如财务、市场、客户管理、人力资源等，一方面由总部的财务、行政、人力资源等部门垂直管理，另一方面也由所在分所直接管理。这种矩阵式管理的好处在于，总部能够把握各分所的实际运营状况，盈科整体的架构也比较不易受到某一部门或个人的影响，有利于整体的稳定和布局。

但是，这种矩阵式管理的方式是否会造成管理结构的上层过于庞大？以及，这种管理方式的前期投入巨大，律所应当如何在规模化的速度与成本之间取得平衡？这大概也是值得管理者思考的问题。但仅从目前盈科的发展速度来看，这个问题即使存在，也未构成实质性的妨害。

2.多层级合伙人制度

除了矩阵式的管理模式，盈科的发展模式中还有一项重要的制度，即多层级合伙人制度——盈科的合伙人分类、层级诸多，除了普通合伙人、高级合伙人，还有中国区合伙人、全球合伙人、全球总部合伙人等等，可能比大多数中国律所都更为复杂。

尽管复杂，这一制度却在盈科的管理与运营上发挥了重要的作用。比如，当盈科总部通过直接投资设立了一家分所之后，盈科会吸纳部分当地合伙人成为其分所合伙人，于是分所就相当于一个总部与分所合伙人合伙成立的机构，总部的资源可以为分所所用，分所合伙人的能力、本土的资源与优势也能够得到发挥。这对于分所乃至盈科整体的运营都是有益的。

在分所的实际运营层面，每一家分所都有分所管委会，由股权合伙人选举产生，相当于盈科分所“子公司”的董事会，主要负责分所的业务建设、青年律师工作、文化品牌工作、职业风险、财务工作等。而分所的日常运营则由专门的运营团队来进行。在“大股东”盈科总部确定下来发展方向与经营目标之后，分所管委会按月听取运营团队关于分所运营情况的汇报并作出必要的决定。

除此之外，盈科的多层级合伙人制度还有其他益处：在该制度之下，律师不仅在分配方面能够得到显著的激励，在晋升的问题上也有更大的自由度。但由于这是一个相对而言“非管理”的角度，本文在此暂不将其作为“盈科模式”的主要内容加以探讨。

3.职业经理人制度

上文提到的运营团队，就是盈科的职业经理人。在梅向荣看来，盈科的职业经理人制度非常重要，他称之为“管理制度的核心”。

梅向荣认为，传统上由专业律师担任律所主任的做法，造成了“既是裁判员，又当运动员”的问题，容易引起资源分配不公，而在职业经理人制度之下，职业经理人本身并不参与律所的资源分配，而是根据律师的专业和市场的需求，对律所资源进行匹配。

在盈科的职业经理人制度之下，即使以前是律师，一旦走上职业经理人的岗位，就不再做具体的律师业务。比如，现任盈科中国区执行主任李正及各分所执行主任，目前都已经不再做任何律师业务。

除了资源分配不公的问题，职业经理人制度也解决了另一个问题。那就是，作为一家决定走规模化道路的大所，盈科需要非常强大的经营、管理能力。由职业经理人负责律所的管理与运营能够解决律师治所不够专业的问题。对于律所而言，“专业化”指的不仅是律师要确立专精的业务方向，其他律所人员，包括律所的管理人员、行政支持团队等，也要具备其岗位所需的专业能力。梅向荣认为，让专业的人做专业的事，能够实现“1+1>2”的协同效应，这才是有效的管理。

4.国际化