刘江文：南国宝宝式整合（上）(4)

因为最核心的奶粉不..了。 [本文来自：www.11jj.com]

母婴店真正能..的，就是那10%的产品，剩余90%的产品，其实是满足客户一站式购物或者特殊需求的，虽然SKU占比很大，但是利润贡献很小。 

10%的SKU占80%的销售额，自然是以奶粉和纸尿裤为主的快消品。南国宝宝还算过，公司的5个核心主推自有产品，贡献了公司80%的利润。

现在门店的问题就是这10%的产品毛利提不上去。 

为什么大多数较大规模的连锁系统，奶粉品类大多做不起来呢？

因为他们一直在卖一线品牌，不去构建自有产品品牌，结果，好卖的一线产品不..，..的产品不好卖。所以大多数连锁系统基本放弃了主攻奶粉品类，认命了，转而主攻服装棉品，甚至考虑从占比不大的营养品、辅食、玩具上抠利润。

 

南国宝宝的大型活动

 

但刘江文的思路不同。他要重新杀回奶粉，因为奶粉等快消品类才是门店的绝对最大品类，“我们要在有鱼的地方钓鱼。”

奶粉新政之后，不存在渠道定制的奶粉自有品牌了。“但是我可以把某些品牌定义为自有产品。”刘江文说，“就是厂家和我们共建品牌，厂家参股做我的股东，我们门店主推他的产品。”

刘江文向厂家承诺销量占比——大单品占整个门店系统POS销售额的5%。“他们在其他母婴系统可能都占不到1%吧？”

我主推你，你就要把更多的利润分给我。这就是刘江文的核心大单品战略。假如三年内刘江文牵头的全国新零售项目整合到100亿规模时，占5%就是5个亿。现在很多奶粉品牌一年的全部销量也没有5个亿。

为稳定合作，刘江文还将吸纳他们成为上游股东。“看中的是入股背后的产品资源和无与伦比的供货成本优势。” 

刘江文不会选四大粉，选的主要是第二阵营的排头兵，有一定的品牌基础，也给得出利润空间。这样共建品牌，比搞个三线品牌更快。