刘江文：南国宝宝式整合（上）(5)

贝因美、伊利、飞鹤、君乐宝全国卖得不错，南国宝宝不动，转而主打澳优、三元、蓝河等，始终如一，长期打造，不离不弃。 [原创文章：www.11jj.com]

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“推品牌不能半途而废，禁不住诱惑。别人多给几个点，再来个优惠政策，你就改变主意了，这样没一个品牌能推起来的。”

之前刘江文在海南代理澳优、高培，一做十几年，一直没换过，不管坏消息还是好消息，从不放弃。“现在这两个高毛利品牌都是当地数一数二的品牌了，你说能不..吗？这样我们就实现了自有产品既好卖又..的目的！”

刘江文认为，奶粉其实南北都差异化不大，把大单品统一起来，占整个公司门店系统的很大比例，好卖又有空间，自然就成功了！

他要求未来全国的各大合伙人共同推广这些品牌，选定十支，长期不变，每年淘汰率10%以内，甚至一个不淘汰。

通过核心大单品战略，刘江文就将主推奶粉品牌的毛利空间，提高了10个点。

【总部不加价】

赚了钱，接下来就要谈怎么分钱。

乐东店之前都是当地经销商供货。产品从厂家总部到省代到当地区域代理，再到他这个零售环节，每一个环节10个点，中间3个环节，30个点被拿走了。

在南国宝宝的模式里，子公司给门店供货奶粉，平均10个点的加价，但是总部对子公司是不加价的，相当于厂价了，只有子公司这一个环节。所以门店就至少增加了20个点的毛利率，直接提升了门店的毛利率水平。

子公司10个点的加价，就构成子公司的毛利。子公司在管理上是虚拟的，只是一个分配..。总部输出管理，从门店里收取2个点的管理费用，子公司基本没有管理费用，这10个点几乎都是利润，因此子公司的净利润比较丰厚。