明星 | 美团敲钟上市，一文看透王兴这个人

今天上午，美团点评正式在港交所挂牌，发行价每股69港元，融资326亿港元。 [转载出处：www.11jj.com]

从2010到2018，8年创业史中，王兴经历了什么，他到底是一个什么样的人？

3年前，《商界》杂志曾对王兴进行过独家深度专访，正如此文所述，“如果将王兴领导下的美团发展历程看作一场宏大战争，其中确实充斥着无数场关键战役——这里充满现实世界的人性观察与成败击退。”

如今，一切都在美团上市的这一刻得到验证。

文 | 本刊记者 唐 婷 覃 澈

如果问王兴喜欢什么歌，他会条件反射地反问：“你指听的歌，还是唱的歌？”

——这显然是理科男特有的逻辑思维方式。

王兴喜欢什么电影呢？

答案居然不是《星际穿越》，而是《教父》和《七武士》。

如果将王兴领导下的美团发展历程看作一场宏大战争，其中确实充斥着无数场关键战役——这里充满现实世界的人性观察与成败击退。

从2010年创立美团开始，王兴以他精密如电脑的头脑“连续做出最正确的选择”，经历“千团大战”与对手进行过刺刀见血的拼杀；随后团购亦成为“传统行业”。王兴将视线锁定在源于团购，又独立于团购形态的电商垂直化领域，用自己的方式继续撬动传统企业的改变，也在竞争更激烈的一个个新战场左突右挡。

于是王兴的故事里面，有了猫眼电影交易额占据整个中国电影票房约20%的市场份额，占整个在线票务销售..总出票量超过60%的漂亮数据；有了美团酒店成为最大酒店团购..、第二大酒店在线分销..的市场地位；也有了外卖业务在2014年底日单量突破150万单，市场份额超55%的不俗成绩……而美团这个原本仅有十余人的团队，四年之后则成长为如今人数过万、年交易额达到460亿元，占据行业市场60%以上份额的庞然大物。

这样惊人的增长速度，腾讯有过，四年时间用户破亿，占据行业53%市场份额；阿里巴巴有过，淘宝在诞生第4年的交易额达到433亿元，市场份额超过60%；百度也有过……如今，这些公司都成长为互联网巨头。

乱世名将，百战成王。但这会是王兴的未来吗？

种子已经埋下

王兴顶着他标志性的短圆寸头，戴着圆框眼镜，走进美团位于北京望京总部的办公室。

想与孩子搭话，最好带上糖果；要引起王兴的注意，你则需要一款电子产品。王兴一眼看到记者随身携带的kindle，伸手把玩，头也不抬：“这是个好东西，能改变传统书籍购买和阅读习惯。”

是的，这位美团CEO不想过多与记者讨论美团刚完成新一轮总额7亿美元的融资——借助这笔生活服务电商领域有史以来金额最大的融资，美团的估值达到70亿美元，成为目前中国O2O领域估值最高的公司；他对传统问题的讨论也兴趣缺缺，很快就心不在焉；但是要说起可穿戴设备、智能家居或是外太空，他就不由自主地眉飞色舞、语速飞快。

 所以说，王兴更像一个互联网极客，从长相，到行事风格。

在过去的10年中，王兴被扣上一顶褒贬不明的“连续创业者”的帽子。他带来了中国版Facebook和Twitter——校内网与饭否，这两者其实是极客王兴对互联网创新事物的直接反应与试验田。他沉迷于0与1构成的虚拟世界，细抠产品的每一个像素。但兴趣产品落脚于真实世界终遭遇挫折，如今校内网已归属他人，饭否一度被关闭。

只是种子已经埋下。SNS社交网站深刻地影响了民众上网习惯。对王兴本人而言，他一直相信互联网能改变一切，科技是第一生产力，只是需要找到一个发力的角度。

终于，团购这个堪称“完美”的模式出现了。

团购网站帮助商家推出低折扣商品，消费者如果看中团购内容，就下订单付款，马上手机会收到团购网站发送的唯一密码。消费者拿着这个密码在指定时间范围到店家处直接消费。在这个链条中，消费者不用承担什么风险，体验成本降低；商家也能够精准投放宣传；而团购网站更没有物流成本，盈利主要靠成交费的差价和销售抽成，可谓彻底冲击了传统买卖模式。更重要的是，团购模式是互联网极少见的预付费、能立即见到现金流的商业模式。2010年美团成立前后，各路竞争对手裹挟着各路资本一哄而上，从百团大战打到千团大战。

5年时间，团购行业经历几次洗牌，幸存者寥寥无几，美团却杀出一条血路。公司总部的会议室习惯于用城市来命名，从最初仅有北京、上海等几个城市名牌，到如今已有200多个会议室，还有另外800个城市名牌“无地可挂”。

 5年时间，也果真如王兴坚信的那样，互联网势不可挡地改变了一切。比如零售业，信息的不对称性格局被打破，同质化的强调功能性的产品走向没落，拥有一流用户体验的产品脱颖而出；比如餐饮业，用户点评的力量被放大，餐馆各个环节运营效率优化……这股潮流，所有人都是亲历者，美团和王兴，是顺势而动者，更是推波助澜者。

论一个CEO

怎样“连续做出最正确的选择”

资本对某种商业模式的青睐，其实是柄双刃剑。

一方面能佐证该模式前景广阔，一方面又注定了这个市场上的拼杀一开始就来势汹汹。团购的发展之路就是最好案例。2010年1月满座网上线，3月4日美团网正式上线，3月15日窝窝团上线，3月18日拉手网上线，6月份糯米网上线，而早在2003年4月成立的大众点评也于当年6月份从点评类媒体转型进入团购市场……背后都依靠着大大小小、或早或晚进入的资本力量，团购网站几乎成为烧钱的代名词。

铺天盖地的广告战首先打响。举目各大城市的公交、电梯间，皆是战场，甚至在美团网上海办公室电梯口，别家团购网站的广告轮着放。

——王兴按兵不动。

你们是不是没钱了？融到钱也不打广告，是不是公司亏得太厉害了？这是王兴当时遇到最多的追问。

的确，钱是个问题。拉手网和大众点评等对手早已获得3轮融资，坐拥数亿美元资金，美团仅有来自红杉资本的1200万美元，但王兴思考的关键是，线下狂砸广告真的靠谱吗？

用户在线下广告中得知了团购模式，仍需要在网上进行搜索。导流网络流量这种技术活，正是王兴团队擅长的。结果美团的钱花在哪里呢？美团购买了“团购”等关键词，并与hao123、团800等导航页进行合作，只要消费者在线搜索团购，出现在最显眼位置的必然是美团首页。相比传说一年线下广告投入过亿元的拉手网们，投入最少的美团，反而用守住网络入口的方式截留了消费者。

扣准枪的扳机，显然比找准那把枪重要。

如果说广告竞赛只是团购网站烧钱的初级阶段，那么线下市场份额的占领，则成为团购网站疯狂抢夺的核心所在。

和做高毛利生意、抽成可达到40%的美国团购网站Groupon不同，中国式团购每次交易只从商家抽成5%~10%。为了提高毛利和迅速聚集人气，很多团购一度把重心偏向实物商品团购。

王兴很清楚，在实物商品团购上，已经有了淘宝这个庞然大物，美团不可能建立起自己的核心竞争力。所以美团网仍坚持以提供低毛利的本地生活服务为战略重心。

为了抢到优秀单子和商家，团购网站不惜祭出“包销”战术——网站提前预付一笔款给商家，让商家把优惠单子放在自己网上销售，以垄断优秀货源和商家。无数团购网站趋之若鹜。

王兴要求：美团暂不得参与。

实际上，如果没有精准的数据分析和预判能力，包销模式风险极大。很多团购网站为了拿到单子，都没有明确签署假若卖不完如何自保的条款。这样很可能出现支付了1000万元给商家，却只卖了500万元，那剩下的500万元亏损只能自己消化。直到2011年8月，王兴完成对包销模式风险的评估，才开始推行此模式。

同是这一年，除了打广告，资本助力下的疯狂兼并和高薪挖角继续造就了团购行业“大跃进”繁荣景象。窝窝团连续收购了   数十家地方性团购网站。拉手网高调提交了IPO文件，计划于11月在美挂牌（后因故推迟）。

同是这一年，中国互联网信息中心出具了一份团购报告，称团购行业2011年市场规模涨了一倍，但市场推广费用涨了十倍，投资涨了十倍，人员规模涨了十倍，成本涨了十倍。

  ——市场泡沫，总有被刺穿的时刻。

王的战争

冬天很快就来了。

2011年7月，是团购市场的分水岭。牛哄哄的资本市场骤然跌进冰川时代，团购从资本的宠儿沦为弃儿。曾经一度拥有5000多员工的对手们陆续开始裁员，人数直降一半。靠包销支撑起的市场规模，由于资金跟不上，销售额急剧下降。团购网站拖欠员工工资，甚至倒闭的消息不断出现。

对手们终于出现了破绽，美团却未动摇根基。一退一进，差距就拉开了。到11月，美团网业绩比上月增长40%，成为行业第一。

团购网站洗牌惨烈，源于大多数人选择了通过资本力量先圈地，再回头深耕经营客户。只是，一般这样想的，到最后也不会回头深耕。而美团的崛起，不仅在于王兴的“有所不为”，王兴更多的“有所为”，用他的话来说，“团购的本质在于服务。价格只是一时的，消费者最终需求还是回归到服务上。”

在同行激战正酣时，王兴干了什么呢？他没有忘记改进IT系统以驱动美团的发展。当时很多团购公司的员工，一个月里有好几天都在用计算器算自己的提成收入，然后和分站和总部算分成，而美团开发的业绩计算软件已经可以输入金额直接得出提成收入。

更重要的是，美团开发了上单流程、商家数据中心、自动结款等系统，帮助商户和消费者提升服务体验。

王兴的大招还不止这一个。比如美团推出的“过期退款”政策，便是动摇了行业的“潜规则”。顾客在团购时通常是预先线上支付，商家活动通常有一定时效性，顾客在有效期内没有消费则宣告交易作废。这笔滞纳的资金不会退还给消费者，而是归于..所有，很多中小团购公司正是依靠这些过期订单带来的资金沉淀进行运转。美团的釜底抽薪断了这条财路，却赢得了消费者，并迅速成为行业标配。

通过一次次“清洗”，2013年底，仍正常运营的团购网站仅有213家。团购已经从原来商家为打广告的非常态化“秒杀”手段变成了清仓、促销和找新客的常态做法。美团在2012年交易额率先超过50亿元后，一路攀升至2014年的460亿元。

一如王兴的判断，团购其实是一个“双向市场”，一边是商家一边是消费者。团购网站自己不提供服务，提供服务的是商家，消费者也不是买美团的东西，是通过美团买商家的产品。双向市场的重要特征是，一边越多，另一边效果就越好。

如今的美团，进入了“双向市场”的正循环。从某种意义上来说，美团似乎已经不再是一个单纯的团购..，可以被看作一个信息的入口：用户想要吃饭，先拿出美团查一查餐馆的装修情况、菜单以及口碑评价，然后才是用美团完成交易。这背后的价值或许已不是几百亿元的年交易额能完全体现承载。

美团，就此可以稳坐“风口”了吗？

猫眼看“危·机”

美团2014年年会主题是“危·机”。

回望年初，团购市场发生两件大事：百度全资收购糯米网，正式进军团购行业；腾讯完成对大众点评的战略投资，占股20%，由此大众点评接入微信和QQ入口。这意味着，美团的对手从曾经的团购同行变为了百度、腾讯等重量级对手。

王兴在年会中直指公司当下所面临的环境：机会来自一个数万亿元规模的O2O市场；危险不只是巨头的加入，还有潜藏在水下的未知。“冲击来得越来越猛，冲击和冲击之间间隔的时间越来越短。”

王兴是清醒的。4年时间的发展让团购已成为平常事物。平常，代表它已经不够“新”了，在更新换代迅猛的互联网中，这意味着不变随时会被更新的模式所淘汰；且团购模式也有一定局限——其确实是迅速聚集商户、用户的利器，但撬动的一直是价格敏感型用户，转化困难且黏性低。做大团购之后，怎样提升用户黏性，怎样切入更可持续发展的道路成为了王兴必须考虑的问题。

在王兴构思中，美团将被打造为一个“T”字。团购业务为其中最重要的“横”向基础..，同时在垂直领域加强“竖”的部分——有别于以往“广撒网”的服务模式，选择专注某一区域，将用户进行细分，再根据目标客户的需求提供更专业的服务；多个“竖”单点打透之后，再“并联会师”。

其中的试点，就如猫眼电影。

至于为何选择了电影行业作为突破口，不是源于直觉，这明显有悖一个理科男的逻辑。王兴每天都守在后台数据库前，随时监测用户流量趋势以及每天点击率最高的团购板块。他发现最受消费者欢迎的板块是电影和饮食，这两项业务占据了美团一半以上的流量数据和营收金额。