【李宁公司盛炜：新零售时代，物流价值不仅是快！（演讲实录）】(4)

在新的生意模式中，首先要打破这种技术壁垒和技术官僚，把每一个人的岗位抽出来，要重建。真正拿出来告诉一个岗位，你的目的是什么。每一个人都要以终为始，你这个货品能不能卖出去，对整个链条的要求很高。我们老板在回到企业的时候，他重新打碎了这个团队，取消了中间很多环节，很多部门。最终告诉我，我要回到创业团队，我当时创立这家公司的时候，每个人都知道自己干什么，但目标只有一个。我的品牌做起来，商品卖出去，一切都是为了客户。但是在20多年的经营过程中，很多人忘记了这个初始，变成为我这个团队，为我这个岗位去工作，这是错的，打破掉，重新开始。

我们把所有的产品做了分类，按照市场流量的大小，按照产品生命周期，产品技术研发的周期和技术加工的难度都做了分类。哪一部分的产品需要用推的方式，哪些需要用拉的方式，要把自己的货拉出来真正去做分析。一个鞋子的销售季大概3-6个月就过去了，但是一个模具或者一个生产，做的高端篮球鞋，周期真的是要一到两个月。做的很粗糙就失去了精致感和品质感。靠的是区域性试销、把握和形象政策，不断地在基础上去做创新，延续品类的生命周期，而不是单品的生命周期。这是技术活，要跟团队做沟通，每一个产品做不同的打法。

[原文来自：www.11jj.com]

我们的供应链在做调整，做供应链变革当中，如何把供应链打通，怎么创造从门店到终端的东西，我们可能做了大量的东西，从产品端到消费者端有很多环节，原来是批发者，但现在要越过所有的中间层，去真正了解消费者到底是什么样的。现在不管是京东、阿里、腾讯有无数的大数据公司去帮助我们了解消费者是什么样。对他有一个画像，有一个标签，消费者的特点能不能转化为你公司的产品，商品购买的特征，要从几百上千个描述当中抓出来，把对你的商品有指引的标签抓出来。

3.精准快速商品运营

第二部分是门店，要从过去全盘一盘货的方式，变成由你的门店去参与。我们讲到所有的社群、消费者互动由门店发起，一定不能忽略门店的作用，要把大店的店长、有经验的店员，变成商品规划的核心人物，由他发起。我们如何从门店到总部建立好滚动补货、订货，怎么做商品的分类，这些都要建立起来。从门店到区域之间如何做到货品的有效性，通过自动的调补把过去沉积或者分散在各个节点的货物调动起来。