新零售战场上，京东应该如何打赢阿里？(3)

三个月前，东哥投后创始人李成东曾跟京东高管聊过：“7fresh很不错，京东为什么不all in一下财力精力去对抗一下盒马？完全有机会的。” [转载出处：www.11jj.com]

当时得到的回答是：“7fresh还在测试阶段，而且京东内部高层对7fresh的价值存在分歧。简单说就是投入产出比的问题，在整个线下零售，京东有众多布局，对标盒马鲜生的7fresh只是其中之一。即使是对标的盒马鲜生，看上去很成功，但依然还在赔钱。在这个项目没有得到充足验证前，老刘没有想砸钱快速复制的意思，因为京东要花钱的地方有很多。” [原创文章：www.11jj.com]

其实这也与前面提到的京东的性格有关系——京东每一步都走得保守谨慎，不乱花钱。但阿里支持盒马，看重的是“未来”，现阶段重点是“圈地”而并非指望盒马能赚回多少钱。

其二，7fresh背后“空无一人”。而对手盒马背靠阿里这颗大树，优势非常明显——背靠阿里好复制。

事实也是如此，阿里全力支持盒马快速复制，几乎是拿出最优质的流量资源、商业地产资源、技术来支持盒马。阿里为什么疼盒马？原因很简单，一个盒马成了，阿里才能够在新零售的战场上“号令”线下零售商业进到碗里来。盒马鲜生，是阿里撬动线下万亿市场的一个关键支点。

当然这也与阿里的性格有关，与马云对整个新零售版图的“预设”有关。阿里在新零售，有三块独立业务团队，一个是众所周知的盒马鲜生，一个是银泰为首的商城新零售，还有一个是零售通的批发业务。盒马鲜生是其中立项最晚的，但却是目前成就和影响力最大的一个，难怪阿里重视。

最早盒马立项的场景，当时在上海的酒店里，逍遥子听到侯毅讲盒马案子是立马拍板的——这种新模式正是阿里新零售体系里非常迫切需要的“填充内容”，是阿里一直在等的新零售“标兵案例”。

这与当时零售大环境中阿里的危机意识和机遇意识有关系。自2013年起，国内零售业出现“危险信号”——线上流量红利逐渐消失，线下大型零售超市关店潮来袭，连19年来“零关店”的大润发都关店了。整个传统零售业呈现增速放缓、利润下降的趋势。从2013年开始各种资本支持的O2O项目，开始热门起来，但到了今天能活下来的为数不多。

为了突破线上的“瓶颈”，阿里必须往线下走去拿线下零售场景，但如何说服线下的零售商们投入阿里怀抱，盒马模式盘活线下成了阿里最优“样板间”，被予以厚望。盒马是“命好”撞在了福窝里。

不仅如此，盒马项目和7fresh的差距还体现在领头羊的话语权上。盒马老大侯毅本就是硬角色，从支付必须走盒马APP一事的坚持上也能看得出。盒马的独立性更强，侯毅的坚持和不妥协让盒马落地更稳，而7fresh的老大是谁呢？谁拥有最终决策权？并非职业经理人，最终的话语权依然在老刘手里。一定程度上，老刘的放权程度决定了7fresh的成长速度以及能走多远。相比盒马的独当一面，7fresh展现出对京东集团的强依附性，财权、人事权和业务扩张权都在集团手里。

盒马好不好追？难在哪？

盒马可以搭乘阿里家族的车；7fresh可以搭乘谁的车？

7fresh与盒马当下的差距可以归结为“天时”、“地利”与“人和”的悬殊。错过了“天时”，意味着错失了最佳成长期，伴随着是错失“地利”，最好的“风水”不可能既有盒马又有7fresh的入驻，当然这个“地利”不仅仅是物理上的选址，更是消费者的“有限心智资源”；所谓“人和”不仅仅是与消费者的关系，还有团队能力，以及与资本的关系。

7fresh追赶盒马，已经有两大不可逆的劣势：其一，时机——2年的成长时间和2年的商业地产资源；其二，品牌力——2年间盒马积累下来的品牌影响力，“盒区房”已经喜闻乐见，但提起7fresh，也就亦庄人民知道，声量小很多。

但再晚也得追，追得过程中，7fresh必须解决的问题是：