教育综合体 | 资本8问-线下教育未来的航空母舰(6)

上面提到一个概念是，我们是跟着富人（一流品牌）..，还是带着穷人（一般）..。一流品牌是有强大话语权的，他们运营能力具备，并不会依赖综合体提供的空间。所以在发展路上去培养忠心的品牌合伙人也很关键，考虑一下自己跟入驻品牌是不是联盟关系。单纯的彼此利用关系达成的寄生状态非常脆弱，相濡以沫达成的共生状态才是王道。

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3、真正给机构赋能了什么？ [转载出处：www.11jj.com]

对于一个素质教育品牌而言，选择教育综合体而非选择传统商业地产的原因是什么？在入驻品牌眼里，选址是第一位的，租金是第二位的，综合体运营能力是第三位的。但对于综合体运营方而言，选址和租金是很难拿到超强优势的，换句话说选址和租金无法完全掌控在自己手里。那运营能力就至关重要，这关系到招商和入驻商户的赋能深度。空间、低租金是最基础的赋能，..、引流、评测、课程、续费、口碑传播、服务升级，甚至对于整体品牌的PR、融资、招人、..等等，都是赋能的方面，那你做到了哪些，做到的内容是否已经足够强过其他运营商了。

4、客户的钱是不是收在你的手里？

这个问题关系到你对入驻品牌的把控力度，关系到家长和孩子的服务体验，关系到品牌跑路的用户维权，还关系到巨大的资金沉淀… “钱是不是在你手里”至关重要，这应该是2.0版本大家要重点考虑的问题。

5、家长客户认得是你综合体的品牌，还是你机构入驻的品牌？

这一点关系到品牌的效力，关系到扩张的有效性，关系到给家长提供服务的专业度和统一性。这背后其实是你做了很多有效且入驻品牌没有做到的服务，比如亲子社群、亲子活动、家长配套体验、统一评测机制，甚至是整体收银系统和客户维权。让家长感受到了一家孤零零的单品类教育品牌无法做到的品牌聚集效应和体验。

6、往外扩张的时候是否有给资源的加油团助力？

良性的品牌在异地扩张的时候，一定是随着需求和市场的推动完成扩张的。一味的为了在地图上插占领各地版图的小旗子，而不借助外力，风险是非常高的。有政府的引进、有地产的配套、有当地资本的牵引，这样的扩张才高效高质，也是最良性的。

7、你是多城市布点还是单城市打穿？

回到教育区域性极强的问题上，吃透一个地方已经非常不容易了，市场空间也非常大，而且区域性做到最大是相对有壁垒的。跨区域各个地方安放1个点位，很难在有限的范围和触达到的有效用户中有规模化的效果，大家口中说的“有规模”效应，是最容易在单个城市或区域起势和放大效应的，吃透更重要。

8、你是不是资本、地产、政府的宠儿？

作为实际的运营方和品牌所有方，在有限的影响区域内，你是不是政府、资本、地产的宠儿，如果没有做到，那应该反思一下。是该PR发声，还是借力打力，还是拉高势能。低调只在某个特定阶段有效，人和团队可以低调，但品牌不应该低调。

 

  六、总结    

 

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泛教育综合体其实历经了三个阶段，包括教育聚合体-素质教育超市-教育综合体，相应的空间体量和运营深度也不同，但是对于初创入局者，小到大容易，一上来搞大的难。另外所谓1.0版本和2.0版本乃至3.0版本，大家划分标准也不同。关键在于找到团队的特有基因并放大，2.0和3.0并不一定适合自己团队，这就是“不积跬步无以至千里”的道理。

教育综合体的运营商需要懂教育，紧密联合懂教育的投资方，只有掌握了教育的规律才能掌握教育综合体的规律。

各方合作之间的意愿匹配度要有预期，任何希望它短期内爆发增长的判断都是不够理性的，而不够理性的预期会在问题出现后出现战略的转移，并有可能最终偏离正轨。

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