全渠道共振：20位实操者探索新零售数字化最佳实践(6)

Andre Fan（哥伦比亚电子商务总监）：每个企业发展的方向，包括这个阶段要解决的问题、组织架构、老板的想法、团队的能力都是不一样的，不一定说要复制谁，但是要想清楚你要解决什么问题，有哪些工具，要做什么。

  [好文分享：www.11jj.com]

哥伦比亚开通了天猫旗舰店，和阿里合作。宝尊给我们带来了非常好的想法，我们找到了投资不是很大的方案，能快速把事情先做起来，看到效果再慢慢迭代，扩大范围。

 

这个跨越对于我们跨国企业来说是不容易的，因为决策流程比较长，部门也比较多。可喜的是，现在大家看到“618”的效果，组织和老板的想法，与之前又会有新的变化。

陈靖：执行过程中，企业在部门间的协调、流程的建立等方面会遇到哪些难点？

李威（来伊份互联网事业群）：新零售需要上马新系统、新工具和新业务，，这会打破原有的一些工作方式，迫使人们从舒适区里走出来，很多部门其实是不愿意的。除了自上而下的推动，还要设定新的KPI和工作流程，这都是很有必要的。

尹春晓（派登洋服电商运营总监）：在迈向新零售的过程中，派登比较幸运的一点是，老板的思维非常超前。早在2010年外贸很好的时候，我们就开始做自有品牌，并上线了官网和天猫店；2014年，我们又开始新制造的探索，做C2M个性化定制；2015年时，已经可以生产大批量定制化的产品。我们的主要挑战来自具体的执行，如客户信息采集，需要突破位置的局限，因此，解决科技问题将是我们未来的重点。

2组织能力与KPI绩效

陈靖：我们刚才谈到好多关于思维层面的转变，我想问一下各位，有没有相关高管的职能转变，有没有增加一部分的业务并建立了新的组织流程，有没有全渠道组织的体系，有没有好的业务分享？变革的难点和冲突点有吗？KPI如何随着运营能力深化而调整？

陆佳（Lily商务女装电子商务总监）：我是觉得光自上而下是不够的。就我们公司来说，老板对新零售这件事，是绝对的支持，也绝对超前去做的。可是从上到下的过程中，具体部门的人并没有迫切改革的需求，就会出现很典型的问题：这件事和我没有关系，我为什么要去做这个事？

 

我发起了整个公司的全渠道1.0，也就是所谓的货品打通、门店发货。为什么呢？因为这对我所负责的电商是完全有利的。现在负责新零售，如果站在本位主义，我是不愿意做这个事情，因为它变相地分走了天猫旗舰店的流量。但是，从公司角度来说必须把这个事情做好，因为这是关乎公司未来的事情。

 

在整个过程中，我起了什么作用呢？我每天就像布道一样要去感化同事，天天不停地和部门沟通，让大家理解做这个事情的意义是什么，对你的帮助是什么。一定是站在他的角度上，让他知道“我是来给你加分的，不是来捣蛋的”。

 

从整个公司大盘上，能帮到别人。沟通中一定是站在别人角度上，他的难点是什么，他需要什么。

 

结果就是大家愿意合作。这些横向部门的老大们其实很明白，很容易接受、愿意配合。我们现在新开一家店，线下负责人会第一时间找我，听我的意见。

 

在这个过程中，组织已经发生了变革。当然，现在我们内部还是以项目制在做，下一阶段变革要把项目制变成常态化的管理。

陈钰梅（中国彩棉上海公司副总经理）：彩棉集团是国内唯一获得天然彩棉商业种植许可的企业。彩棉既是国企又是混合所有制企业，所以全渠道变革的过程可能比其他企业更艰难，目前也是刚刚起步。彩棉的上下游完全属于两个行业：上游是高科技农业，下游是纺织业，这就会导致改革过程中出现很多问题。

在做新零售的过程中，我们的战略转型，需要考虑到未来我们的核心客户群体是谁。最早我们以棉种研发种植为主，从种植产业到棉纱、织布，每一个环节我们都会参与，主要是做2B的业务。我们想发展C端业务，集团战略层面就要改，新零售、全渠道这些我们都想参与，怎么参与？这些都需要和集团、子公司进行沟通，这个过程是漫长的。

陈靖：颖通集团在过去的20年里面，把品牌握在手上，有好的商品，生意应该是蛮好做的，为什么今天想去谈新零售、全渠道的合作？